rozdělení

Distribuce je v provozu funkce ve společnostech , v produktech či službách pro zákazníky, nebo koncových uživatelů tak, aby byly k dispozici. Je to prvek marketingového mixu, který byl ve starších učebnicích označován jako distribuční politika. Podle současného chápání marketingu jde o prodejní politiku, ve které je v popředí implementace prodejní strategie a efektivní návrh prodejního procesu . Osoby odpovědné za prodej potřebují odpovídající prodejní dovednosti, které jsou obzvláště důležité , zejména v případech, kdy jsou obzvláště důležité investice do marketingových a technologicky náročných produktů a služeb Investitionsgütermarketing .

Evoluční cesta prodeje

Evoluční cesta prodeje

Evoluční cestu v prodeji lze identifikovat zvýšením úrovně školení a znalostí na straně spotřebitele i prodejce. Zatímco „prodej energie“ se zaměřuje na rychlý prodejní úspěch, prodej založený na metodách vyžaduje, aby se prodávající stal manažerem trhu. Díky řízení vztahů se zákazníky (CRM) se pohled zaměřuje mimo obchodní oddělení: Procesy jsou strukturovány mnohem více orientovaným na zákazníka a podporovány softwarem a databázemi .

Proces plánování prodeje

Výchozím bodem pro plánování prodeje je marketingový plán , který specifikuje rámec pro všechny další činnosti. Podle Manfreda Bruhna je vzhledem ke strategické a dlouhodobé povaze rozhodování o prodejní politice a s tím spojenými vysokými náklady a riziky vhodné plánovat prodejní proces systematicky. Je třeba vzít v úvahu následující fáze plánování:

Analýza prodejní situace

Plánování prodeje obvykle začíná systematickou analýzou nejdůležitějších (vnitřních) silných a slabých stránek, jakož i (externích) příležitostí a rizik, která lze očekávat ( SWOT analýza ). Cílem je v porovnání s konkurencí prezentovat svou vlastní pozici co nejobjektivněji jako základ pro stanovení realistických prodejních cílů.

Stanovení prodejních cílů

Prodejní cíle nejsou odvozeny pouze z potřeb koncového zákazníka a společnosti, ale měly by zahrnovat také zprostředkovatele prodeje (jako jsou velkoobchodníci a maloobchodníci) a prodejní asistenty (například speditéry a sklady) a také konkurenty. Rozlišuje se mezi následujícími kategoriemi cílů:

  • Ekonomicky zaměřené prodejní cíle, jako je zvýšení objemu prodeje, zajištění cenových hladin a snížení prodejních a logistických nákladů
  • Ekologicky zaměřené prodejní cíle, jako je zvýšení energetické účinnosti
  • Logisticky zaměřené prodejní cíle , jako je zvýšení míry distribuce , zkrácení dodacích lhůt a zvýšení připravenosti a spolehlivosti dodávek
  • Psychologicky zaměřené prodejní cíle, jako je zajištění dobré image prodeje a zachování nebo zlepšení ochoty maloobchodníků spolupracovat
  • Konkurenceschopné prodejní cíle, například vytlačení konkurence

Rozvoj prodejní strategie

Prodejní strategie slouží jako orientační rámec pro všechna prodejní opatření. To zahrnuje segmentaci koncových zákazníků a prodejních orgánů, jako jsou prodejní kanály, typ a počet zprostředkovatelů prodeje a strukturování vztahů s nimi.

Stanovení prodejního rozpočtu

Zde se určuje finanční volnost, která je k dispozici například pro provize pro prodejní sílu a pro opatření podpory prodeje v obchodě.

Provádění prodejních opatření

Návrh prodeje by měl být implementován s přihlédnutím ke strategii a rozpočtu. Otázky, které je třeba vzít v úvahu, jsou to, jak mají být zprostředkovatelé prodeje spojeni se společností, jaké systémy pobídek a odměňování se používají a na jakých místech mají být zřízeny sklady.

Kontrola prodeje

Na konci plánování je třeba zkontrolovat, zda a do jaké míry (ne) bylo dosaženo prodejních cílů a jaké úpravy jsou nutné. Tato kontrola úspěchu vyžaduje definici vhodných klíčových postav.

Výběr distribuční soustavy

Při výběru distribučního systému lze podle Bruhna nebo Weise rozlišovat přímou a nepřímou trasu (struktura vertikálního distribučního kanálu).

Nejdůležitějšími prodejními kanály v rámci distribuční politiky společnosti jsou:

Při přímém prodeji společnost prodává přímo koncovému zákazníkovi, tj. Bez použití externích prodejních orgánů. Charakteristický je přímý kontakt mezi koncovým zákazníkem a výrobcem, který přebírá všechny obchodní funkce. Implementace může probíhat prostřednictvím zaměstnávání vlastních prodejních zaměstnanců (cestovatelů) nebo prostřednictvím vlastních prodejních míst společnosti. Prodej lze také navrhovat v kontextu přímého marketingu , a to prostřednictvím direct mailů , katalogů , zásilkového prodeje , balíčků nebo telefonického marketingu .

Výhody přímého prodeje spočívají především v zajištění kvality poradenství, přímé a komplexní kontrole prodejních aktivit a tím přímém vlivu na koncového zákazníka. V neposlední řadě zůstává marže u výrobce. Nevýhodou jsou vysoké kapitálové požadavky na distribuční systém a potenciálně nižší úroveň distribuce . Přímý prodej hraje důležitou roli v průmyslu investičního zboží a v sektoru služeb (banky, pojišťovny) a také ve společnostech, které se chtějí odlišit od konkurence formou podomního prodeje ( Amway , Avon , Tupperware , Vorwerk ).

Nepřímý prodej existuje, když jsou zapojeni právně a ekonomicky nezávislí obchodní zástupci (velkoobchodníci a maloobchodníci) mimo společnost . Výhodami jsou zde schopnost dosáhnout vysokého stupně distribuce a schopnost rychlé expanze, větší flexibilita a menší kapitál vázaný na tržby. Nevýhodou je silná závislost na prodejních agentech a nízká distribuční kontrola. Zde jsou pro zprostředkovatele prodeje často nutné komplexní strategie spolupráce a systémy pobídek, aby se zajistil prodejní úspěch a pokryla obchodní marže. Podle společnosti Homburg / Krohmer lze rozhodnutí mezi přímým a nepřímým prodejem učinit pomocí teorie transakčních nákladů . To činí prohlášení o nejlevnější formě zpracování transakcí v závislosti na jejich vlastnostech.

Výběr marketingových agentů nebo prodejních orgánů

V marketingu se prodejní politika , tj. Typ prodeje, označuje také jako distribuce nebo prodej. Orientace na zákazníka a loajalita zákazníků jsou klíčové pojmy. Prodejci pověření akvizicí (akvizice zákazníků) mají různé profesní tituly v závislosti na jejich specializaci a obchodním postavení. V rámci prodejní politiky se společnosti musí rozhodnout, které typy prodejních orgánů by měly plnit prodejní úkoly. V zásadě lze použít interní i externí prodejní orgány.

Dále je třeba rozlišovat mezi právní formou spolupráce a organizační strukturou prodeje. I když poskytovatel a prodávající ve své spolupráci formálně neodkazují na určitou právní formu nebo neuzavřou písemnou dohodu, práva a povinnosti obou stran jsou pravidelně určovány skutečně převládajícími podmínkami a odměnou za to obvyklou. Takzvaný pracovník na volné noze, který pracuje bez ustanovení práva obchodních agentur nebo který neví, že pracovní vztahy podléhající sociálnímu pojištění vznikají, jakmile jsou přítomna určitá kritéria závislé činnosti (podléhá pokynům, použití provozních zdrojů poskytovatele nebo organizační klasifikace ve svých operacích), vztahuje se zpětně na instituce sociálního zabezpečení jako osoby povinné vyplácet dávky. Franchisové smlouvy a makléřské smlouvy, stejně jako všechny právní vztahy, lze zpochybnit, pokud nedojde k jasné dohodě. Právní transakce však v žádném případě není na právně volném místě jen proto, že nebyla uzavřena žádná písemná smlouva.

U trvalého zaměstnání se podnikatel může podle popisu práce pomocí vhodných metod diagnostiky schopností rozhodnout, zda je jednotlivý prodejce správně umístěn pro obsazovanou pozici nebo v takzvaném objednávkovém centru. Složení vyjednávací skupiny, kterou lze očekávat v nákupním centru zákazníka, určuje složení průmyslového prodejního týmu. Při výběru distribučního kanálu musí společnost zvážit řadu faktorů. Praxe ukázala, že ekonomické zájmy poskytovatele převažují nad zájmy zaměstnanců a zákazníků. Taková pozice je obrácena, pokud prodávající zahájí jednání s poskytovatelem s důležitými informacemi o trhu a může uvést proveditelnost specifikací do souvislostí na základě svých odborných zkušeností a / nebo kontaktů se zákazníky (například ukazuje údaje o chování zákazníků v tomto zvláštním tržním prostředí). „Prodej“ prodejní služby je tak nejpravděpodobnějším pracovním vzorkem pro hodnocení prodejců v praxi.

Základní charakteristikou vlastních prodejních orgánů společnosti je jejich trvalé zaměstnání a v důsledku toho vázání pokyny, které oba přispívají ke snadnějšímu řízení. Nejznámější formou je obchodní zástupce, jehož úkolem je zprostředkovávat a uzavírat obchody jako zaměstnanec společnosti. V literatuře je často označován jako cestovatel .

Mezi prodejní orgány mimo společnost patří například obchodní zástupci, kteří uzavírají transakce jménem společností, které zastupují, komisionáři, kteří jednají vlastním jménem, ​​ale na účet výrobce a makléřů, kteří jsou pověřeni nákupem nebo prodej úkolů případ od případu. Ve většině případů je výběr omezen na alternativy cestujících nebo obchodních zástupců, protože zmocněnci a makléři jsou stále méně důležití. Navzdory rozdílům v právním postavení mají cestovatelé a obchodní zástupci velmi podobné role. Rozhodnutí se týká především otázky, kdo může efektivněji a efektivněji řešit prodejní úkoly. Mimo jiné, Je třeba vzít v úvahu následující kritéria: náklady a vynaložené tržby, ovladatelnost a flexibilitu používání, možnost získání informací o trhu a rizika spojená se zákonnou povinností.

Podle Bruhna se mimochodem rozlišuje mezi horizontální a vertikální strukturou prodejního kanálu. Je důležité určit jak typ zprostředkovatelů prodeje, tak jejich počet, přičemž pečlivě přihlédnete k jejich prodejním schopnostem. V závislosti na typu produktu a příslušné prodejní a marketingové strategii je třeba rozlišovat mezi univerzálními, selektivními a exkluzivními prodejními strategiemi.

V případě univerzálního prodeje výrobce akceptuje jakéhokoli zprostředkovatele prodeje, který je ochoten nabídnout jeho rozsah služeb. Cílem je zajistit, aby byly výrobky dostupné všude (všudypřítomnost), a zajistit tak vysoký stupeň distribuce. Strategie selektivního prodeje je taková, že jsou přijímáni pouze ti zprostředkovatelé prodeje, kteří splňují kritéria pro výběr prodeje. Kritériem pro tento výběr může být důležitost prodeje, kvalita poradenství a služeb, cenová politika a velikost a umístění firmy. Pokud jsou při výběru obchodního zástupce zohledněna nejen kvalitativní, ale i kvantitativní kritéria, jedná se o výhradní prodej . Extrémním případem této strategie je výhradní prodej, ve kterém je pouze jednomu prodejnímu zástupci uděleno prodejní povolení pro konkrétní prodejní oblast. Podle Homburga a Krohmera je výhodou exkluzivního prodeje možnost zajistit konzistentní přítomnost na trhu (poradenství zákazníkům, vnější vzhled prodejních partnerů). Naproti tomu rozsáhlá přítomnost produktů hovoří ve prospěch univerzálního prodeje; jednotnou přítomnost na trhu nelze zaručit kvůli rozmanitosti prodejních partnerů.

Zaměstnaní prodejci

Stálý prodejce (to může být také cestovatel) je vázán ke svému zaměstnavateli s servisní smlouvy podle § § 611 a násl. BGB . Bez ohledu na úspěch prodeje mu tedy zaměstnavatel dluží mzdu a sociální zabezpečení, zejména dávky sociálního zabezpečení .

Nezávislý makléř

Obchodní zástupce je nezávislým podnikatel a podnikatel, který zprostředkovává obchod na základě provize . Podle právní definice v § 84 odst. 1 německého obchodního zákoníku ( HGB) je obchodním zástupcem někdo, kdo je jako nezávislý obchodník neustále pověřen zprostředkováním obchodu pro jiného podnikatele nebo je uzavírá jeho jménem. Každý, kdo má v zásadě svobodu organizovat svou práci a určovat její pracovní dobu, je osoba samostatně výdělečně činná. Obchodním zástupcem může být partnerství (OHG, KG) nebo korporace (AG, GmbH). Na rozdíl od zaměstnaného prodejce může také pracovat pro několik poskytovatelů (zástupce více společností). Několik společností je obvykle zastoupeno komerčními agenturami. Podle výsledků statistik CDH 2010 je počet společností zastoupených obchodními agenturami v průměru 5,4.

Základní povinnosti obchodního zástupce stanoví zákon v § 86 německého obchodního zákoníku (HGB). Podle toho má obchodní zástupce povinnost usilovat o zprostředkování nebo uzavírání transakcí, hájit zájmy zastupovaného podnikatele a poskytovat mu potřebné informace. Další povinnosti jsou odvozeny od povinnosti chránit zájmy zastoupeného podnikatele. Patří sem například povinnost mlčenlivosti, doložka o nesoutěžení a povinnost prověřovat bonitu. Tyto práva a povinnosti jsou upraveny přesněji v obchodní smlouvě agentury. Vypracování smlouvy o obchodní agentuře je však často obtížné. Pokud je smluvní vztah ukončen, má obchodní zástupce nárok na náhradu škody za podmínek § 89b HGB. Jedná se o nárok na odměnu za jím vytvořenou zákaznickou základnu, která je dána zastoupenému podnikateli po skončení smlouvy. Moderní speciální formou je časově omezené zprovoznění organizací obchodního zástupce formou prodeje na pronájem (často prostřednictvím call center nebo přidružené služby v terénu ).

Motivační systémy a řízení prodejních orgánů

Prodejní orgány mají být rozmístěny tak, aby bylo dosaženo prodejních cílů. Předmětem nezbytných kontrolních opatření je rozdělení prodejních oblastí, plánování prodejních kvót a tras, četnost návštěv a opatření pro školení terénní služby.

Podle Philipa Kotlera mnoho prodejců potřebuje neustálé povzbuzování a speciální pobídky, aby ze sebe vydali maximum. Obecně Bruhn rozlišuje mezi hmotnými a nehmotnými pobídkami. Významné pobídky jsou zahrnuty v systému odměňování prodávajícího. Ty jsou často vypláceny navíc k fixnímu platu podle provizního systému. V nejjednodušším případě se provize počítají jako procento tržeb nebo marže příspěvku. Složitější provizní systémy s minimalizací, maximalizací a / nebo rozložením jsou zcela běžné. Kromě toho se často používají dohody o cílech nebo bonusové systémy, v rámci kterých se za speciální prodejní služby udělují peněžní nebo bezhotovostní bonusy.

Mezi nehmotné pobídky patří propagace, pochvaly, ocenění a rozšířené odpovědnosti a pracovní oblasti. Do této kategorie patří pravidelné schůzky prodejců. Nabízejí rozmanitost a možnost poznat nadřízené a kolegy v příjemném prostředí a vyměňovat si nápady. Ve většině případů se doporučuje kombinace různých věcných a nehmotných pobídek, aby se zohlednily různé hodnotové systémy zaměstnanců. Předpokladem úspěšného řízení prodejních orgánů a účinnosti motivačních systémů je systematický rozvoj prodejních dovedností všech zaměstnanců v oblasti prodeje.

Podle Waldemara Pelze by měly být položeny následující otázky, aby bylo možné identifikovat klíčové faktory úspěchu motivačních systémů v prodeji:

  • Jak jsou zákazníci spokojeni s výkonem prodejní síly ( průzkum zákazníků )?
  • Mají zaměstnanci přímý vliv na výsledek tím, že mají potřebné zdroje a dovednosti?
  • Vytváří motivační systém „správné“ lidi jako vzory a povzbuzuje je?
  • Je systém indikátorů napříč všemi hierarchickými úrovněmi a funkcemi navržen tak, aby neobsahoval žádné rozpory, aby každý viděl, jak může přispět k úspěchu společnosti?
  • Je systém atraktivní pro zaměstnance, kteří budou v budoucnu potřeba?
  • Chovají se zaměstnanci způsobem orientovaným na zákazníka a obchod?
  • Jak silné jsou vůdčí a implementační schopnosti managementu (průzkum zaměstnanců)?

Akvizice a stimulace distribučních systémů

Klíčovou otázkou zde je, podle názoru Bruhnsové, do jaké míry se má strategie endabnehmer- nebo sales mid -gerichtete prosazovat: Při strategii endabnehmergerichteten (pull) jsou spotřebitelé primárně oslovováni pomocí marketingových a komunikačních nástrojů. Cílem je vyvolat aktivní poptávku nebo poptávku po inzerovaných produktech. Zprostředkovatelé se tedy pravděpodobně ocitnou nuceni uvést produkty tak, aby uspokojily poptávku zákazníků. Cílem prodejního agentů a orientovaný (Push) strategie je podporovat ochotu obchodních zástupců přijímat a podporovat své vlastní produkty. Toho se dosahuje využitím pobídek, jako je zlepšení obchodních marží, poskytování slev, bonusů a finanční pomoci a převzetí služeb u obchodního zástupce. Podle Mefferta a spoluautorů nejsou strategie push a pull v praxi prezentovány jako alternativní způsoby jednání. Spíše je většinou třeba hledat kombinace zprostředkovatelů prodeje a opatření orientovaných na koncového uživatele. Zde je důležité optimálně rozdělit dostupný rozpočet mezi opatření push a pull.

Spolupráce s dalšími odbornými odděleními

Prodejní cyklus

Osm základních činností prodejního cyklu

Prodejní cyklus lze chápat jako organizační schéma prodejního procesu. Celý proces prodeje rozděluje do nákupně relevantních fází a určuje jejich aktivity a organizační příslušnost.

Jednoduchá forma prodejního cyklu se skládá ze čtyř fází:

  1. Engage: Identifikace nových zákazníků včetně jejich vyhodnocení a zahájení prodeje.
  2. Transakce: Vytváření - v případě potřeby individualizovaných - nabídek, uzavření smlouvy.
  3. Fulfill: poskytování služby a fakturace.
  4. Služba: Poskytování služeb (po zakoupení) prostřednictvím všech komunikačních kanálů.

Kromě toho se často hovoří o osmikrokovém prodejním cyklu, který se skládá z následujících fází:

  1. Vyhledejte potenciální zákazníky (potenciální zákazníky)
  2. Vyhlídky na adresu (potenciální zákazníci) (správa kontaktů)
  3. Rozumějte zákazníkům a vyhodnoťte příležitosti
  4. nabídnout, přesvědčit a vyhrát
  5. Doručit zákazníkům (zpracování)
  6. Sledujte, kvalifikujte a udržte si zákazníky
  7. Rozvíjejte zákazníky dále (up- a cross-sell)
  8. Nakonec získejte zpět zákazníky

Předprodej

Předprodeje (z latiny prae = „před“ a anglicky sales = „distribuce“, „prodej“) je termín, pro který v příslušné literatuře dosud nebyla stanovena platná definice.

V praxi je to nutně vágní termín, který shrnuje nebo označuje všechny činnosti, které je třeba přiřadit k prodeji v širším smyslu, ale neprovádí je obchodní oddělení, ale ve kterých pro prodej pracují specializovaná a vývojová oddělení. Tato přípravná práce se vyznačuje tím, že ještě neexistuje objednávka od zákazníka, takže pracovní zátěž nelze zákazníkovi účtovat na základě objednávky; Zákazníkem výdajů na předprodej je vlastní obchodní oddělení společnosti, které doufá, že v důsledku toho bude se zákazníkem uzavřena smlouva.

Někdy jsou předprodeje započítány jako předprodeje , které jsou objednány a zaplaceny zákazníkem a které často nejsou kalkulovány na pokrytí nákladů. Jejich skutečným účelem pro dodavatele je následně získat lukrativní velkou zakázku. Štítek „ Předprodeje“ pak slouží k tomu, aby bylo pro kontrolu nákladů jasné, že analýza nákladů a přínosů má smysl pouze v kontextu navazujícího projektu.

K takovému vstupu specializovaných oddělení do prodeje obvykle dochází

  • u produktů nebo služeb, které vyžadují mnoho rad
  • kdy produkt tvoří pouze základ, ze kterého jsou pro zákazníka vyvíjena řešení na míru
  • kdy musí být pracovní procesy zákazníka rozsáhle přizpůsobeny, aby mohl produkt efektivně využívat
  • když jsou různá oddělení společnosti zapojena do složitého projektu. Zaměstnanec prodeje je poté kontaktní osobou zákazníka, který během fáze prodeje zajistí kontakt se specialisty ve své společnosti, kteří mohou zákazníkovi odpovědět na konkrétní otázky.

Mezi typické předprodejní aktivity patří:

  • Prezentace produktů a rady zákazníkům na místě a telefonicky
  • Workshopy a semináře
  • Online ukázky produktů
  • Telefonní konference se zapojením mezinárodních pracovníků projektu
  • Veletržní vystoupení
  • Objasnění technických otázek, například o proveditelnosti
  • Tvorba konkurenčních analýz
  • Tvorba návrhů systémů a konceptů
  • Tvorba kalkulací a zákaznických nabídek
  • Podpora při tvorbě prodejních strategií
  • Podpora produktového managementu v produktových inovacích.

Postsales

Postsales (z latiny post = "do" a anglický sales = "distribuce", "prodej"). Podobně jako předprodej je postales fuzzy kolektivní termín, který shrnuje nebo označuje činnosti, které neslouží k plnění smlouvy po uzavření smlouvy, ale spíše k péči o zákazníky, jakož i k přípravě a usnadňování budoucích smluv. Stejně jako u předprodejů se obvykle vztahují na činnosti, které neprovádí prodej sami, ale odborná a vývojová oddělení jejich jménem. Jelikož činnosti postales slouží k přípravě budoucích kontraktů, postales nelze jasně odlišit od předprodeje . Jedinou rozhodující vlastností je, že stávající smluvní vztah je postaven na.

Typické cíle aktivit postales jsou:

  • Prodej smluv o údržbě nebo smluv o údržbě s vyšší úrovní služeb
  • Prodej doplňkových komponent k produktu nebo službě, která již byla prodána
  • Ke konci životního cyklu produktu zajistěte, aby investice na výměnu byla provedena u produktu od vaší vlastní společnosti
  • Při změně tržních podmínek prodávejte upravené produkty nebo služby.

Hlavní motivací prodeje k zahrnutí vhodných specializovaných oddělení do péče o zákazníky je, že mezi zákazníkem a dodavatelskými odděleními existuje mnohem užší, delší a důvěryhodnější spolupráce, než je možné mezi prodejním oddělením dodavatele a nákupním oddělením zákazníka. .

Neuniverzitní další vzdělávání

  • Osvědčená (r) Consultant / prodeje - Německo-rozpoznal IHK Accounts (IHK trénink Level I)
  • Specialista pro prodej - kvalifikace IHK uznávaná v celé Evropě (IHK Advanced Training Level II)

Asociace

Viz také

literatura

webové odkazy

Wikislovník: Prodej  - vysvětlení významů, původ slov, synonyma, překlady

Individuální důkazy

  1. ^ C. Homburg, H. Krohmer: Marketingmanagement . 3. vydání Wiesbaden 2009, s. 828 f.
  2. ↑ Peter Winkelmann: Koncepce prodeje a kontrola prodeje - nástroje integrovaného řízení zákazníků (CRM) . 3. vydání Mnichov 2005, s. 173.
  3. ^ Manfred Bruhn: Marketing. Základy studia a praxe . 8. vydání Wiesbaden 2007, s. 247–249.
  4. ^ Hans Christian Weis: Marketing . 14. vydání. Lipsko 2007, s. 372 ff .
  5. ↑ Waldemar Pelz: Strategický a operativní marketing . Norderstedt 2004, s. 123 ff .
  6. ^ C. Homburg, H. Krohmer: Marketingmanagement . 2. vydání. Wiesbaden 2006, s. 873 .
  7. ^ Manfred Bruhn: Marketing. Základy studia a praxe . 8. vydání Wiesbaden 2007, s. 265 f.
  8. ^ Manfred Bruhn: Marketing. Základy studia a praxe . 8. vydání Wiesbaden 2007, s. 259 f.
  9. ↑ viz mimo jiné: Heribert Meffert et al.: Marketing . 10. vydání Wiesbaden 2008, s. 260 a násl.
  10. ^ C. Homburg, H. Krohmer: Marketingmanagement . 2. vydání Wiesbaden 2006, s. 879.
  11. ↑ cdh24.de: Právo obchodních agentur: Přehled hlavních rysů
  12. ^ Bruhn, Manfred: Marketing: Základy pro studium a praxi . 8. vydání, Wiesbaden 2007, s. 268 f.
  13. ^ Philip Kotler: Marketing Management . 12. vydání, Mnichov 2007, s. 821
  14. ↑ Manfred Bruhn: Marketing, základy pro studium a praxi . 8. vydání, Wiesbaden 2007, s. 270 f.
  15. ^ Philip Kotler: Marketing Management . 12. vydání, Mnichov 2007, s. 823
  16. ↑ Waldemar Pelz: Motivační systémy v prodeji: Žádná berle pro špatné vedení . In: Sales Business 12/2009, s. 51
  17. ↑ Manfred Bruhn: Marketing, základy pro studium a praxi . 8. vydání, Wiesbaden 2007, s. 262 a násl.
  18. ^ Meffert, Burmann, Kirchgeorg: Marketing . 10. vydání, Wiesbaden 2008, s. 594
  19. ↑ http://www.direktvertrieb.de/