Marketingový plán

Marketingový plán je obvykle písemný dokument, který ukazuje, jak firma hodnotí současnou situaci na trhu a jejího dalšího rozvoje, které cíle je sleduje, a která strategie a marketingové nástroje má v úmyslu použít k dosažení cílů. Kromě toho existují klíčová čísla pro kontrolu pokroku a úspěchu i návrhy, jak reagovat na (nevyhnutelné) odchylky mezi skutečným a plánovaným vývojem. Marketingový plán se obvykle vytváří pro produkt , skupinu produktů, strategickou obchodní jednotku nebo pro celou společnost . Marketingový plán je základem obchodního plánu, který zahrnuje plánování podpůrných funkcí. Patří sem například plán výroby, financí, personálu a nákupu, stejně jako plánování výzkumu a vývoje a inovací .

Důležitost a oblasti použití

Podle Waldemara Pelze lze nejdůležitější oblasti použití a důvody pro vytvoření marketingového plánu shrnout takto:

  • Investice: Zavádění nových nebo vylepšených produktů nebo služeb, jakož i investiční rozhodnutí někdy vyžadují značné finanční zdroje. V těchto případech musí odpovědné osoby obvykle přesvědčit výbor odborníků, že tyto investice jsou rozumné (ziskové) - investované prostředky plynou zpět s určitým přebytkem (ziskem). V takových případech je marketingový plán nejdůležitějším základem pro diskusi, aby bylo možné kriticky posoudit předpoklady o rámcových podmínkách, trendech a pravděpodobném nákupním chování potenciálních zákazníků.
  • Odpovědnost: Jakmile zaměstnanec v rámci svého profesního rozvoje převezme odpovědnost za produkt, produktovou skupinu nebo obchodní jednotku, musí prokázat svůj příspěvek k dlouhodobému úspěchu společnosti a prokázat, že dokáže zacházet s aktivy nebo finančními prostředky. a lidské zdroje zodpovědně. K tomu obvykle potřebuje marketingový plán.
  • Získání kvalifikace: Přibližně dvě třetiny všech manažerů v německém podnikání mají technické nebo vědecké vzdělání. Jakmile se chtějí kvalifikovat pro řízení, potřebují základní obchodní znalosti a to zahrnuje marketingový plán pro uplatnění těchto znalostí (viz také manažerské dovednosti ).
  • Hodnocení výkonu: Většina větších společností je organizována kolem strategických obchodních jednotek. Výkon odpovědných zaměstnanců se obvykle měří z hlediska ekonomického úspěchu, což vyžaduje profesionální plánování. Marketingový plán je srdcem obchodního plánu . V této souvislosti úspěch znamená, že odpovědným osobám vznikají nejen náklady, ale mohou také generovat příjmy.
  • Cílová dohoda: Marketingový plán nebo jeho prvky jsou základem cílových dohod téměř na všech hierarchických úrovních (např. Shoda marketingových cílů). A schopnost manažera převést cíle do měřitelných výsledků je jedním z nejdůležitějších předpokladů profesionálního úspěchu (viz také implementační dovednosti ).
  • Zahájení podnikání: Při zakládání společnosti chtějí být investoři, banky nebo finanční agentury přesvědčeni o užitečnosti a vyhlídkách na úspěch podnikatelského nápadu. To také vyžaduje marketingový plán jako jádro obchodního plánu ( podnikatelského plánu ).

Obrázek vpravo má poskytnout přehled o struktuře marketingového plánu a procesu jeho vytváření.

Ukázka procesu vytváření marketingového plánu

Sestavení marketingového plánu

Po vyhodnocení příslušné odborné literatury se marketingový plán skládá z následujících složek:

  1. Strategická analýza,
  2. Definice kvalitativních a kvantitativních cílů,
  3. Výběr vhodných strategií k dosažení cílů,
  4. Rozpočtování provozní implementace pomocí marketingového mixu a
  5. Řízení úspěchu pokroku, výsledků a milníků.

Na začátku marketingového plánu je obvykle shrnutí řízení pěti prvků. Níže jsou vysvětleny podrobněji.

Strategická analýza

Marketingový plán začíná strategickou analýzou. Skládá se z analýzy trhu, zákazníků a konkurence. Analýza trhu poskytuje informace o tržním potenciálu (možné budoucí poptávce v jednotkách množství a hodnoty), objemu trhu (skutečně prodané množství za dané ceny, tržní podíly nejdůležitějších poskytovatelů a prognóza dalšího růstu trhu ) . Analýza zákazníka začíná přesnou definicí cílových skupin, jejich nákupních návyků, potřeb a očekávání. Zákazníky mohou být koncoví uživatelé (spotřebitelé) nebo jiné společnosti. Důležitými údaji v analýze zákazníka jsou spokojenost a loajalita zákazníka, postoje, nákupní motivy a očekávání ohledně typu vztahu s poskytovatelem. Konkurenční analýza je primárně o posouzení nejdůležitějších cílů, silných a slabých stránek příslušných konkurentů, protože to je jediný způsob, jak formulovat konkurenční výhody, o které je třeba usilovat v rámci strategického plánování. Jedná se o základní otázku: Co musíme udělat lépe, abychom se stali preferovaným poskytovatelem ve vnímání cílové skupiny. Výsledky soutěžní analýzy lze prezentovat v tzv. Profilu silných a slabých stránek. Široce používaným nástrojem je SWOT analýza .

Stanovení cílů

Cíl vyžaduje určité klíčové údaje. Typickými cíli jsou například růst tržeb, podíl na trhu nebo návratnost (finanční cíle). Tyto klíčové údaje jsou tzv. Zaostávající ukazatele. Problém zde: pokud například prodej již klesá, protiopatření jsou stěží možná a obvykle vyžadují velké lidské a finanční úsilí. Platí zásada, že dnešní prodeje jsou výsledkem rozhodnutí (nebo opomenutí) učiněných před třemi až pěti lety. Jinými slovy: to, co bylo strategicky zanedbáno, již nelze chirurgicky vyléčit. Z tohoto důvodu se v posledních letech pozornost přesunula na klíčová čísla, která mohou sloužit jako hlavní ukazatele. Příkladem takových časných indikátorů je spokojenost zákazníků, inovativní schopnost, zákaznická orientace organizace, angažovanost a spokojenost zaměstnanců, získávání nových zákazníků nebo image společnosti (cíle trhu a zákazníků). Při stanovování cílů je obzvláště důležitý takzvaný SMART princip: S znamená konkrétní, M měřitelné, A dosažitelné, R realistické a T časové. Cíle by proto měly být konkrétní, měřitelné, dosažitelné, ambiciózní a formulované časově. Marketingový plán proto obsahuje krátkodobé a dlouhodobé i kvalitativní a kvantitativní cíle. Všechny cíle musí být koordinovány a pokud je to možné, nesmí si navzájem odporovat.

Volba strategie

Strategii lze definovat jako balíček opatření, která se jeví jako vhodná k přechodu z A (skutečný stav) do B (cílový stav), tj. K realizaci cílů. Strategie lze v zásadě rozdělit do čtyř skupin: konkurenční, poziční, portfoliové a inovační strategie. Konkurenční strategie odpovídají na otázku: Jak mohou osoby odpovědné za marketingový plán dosáhnout konkurenční výhody? Podle Roberta S. Kaplana a Davida Nortona existují v zásadě tři zdroje konkurenční výhody: vynikající (atraktivní) produkty, vynikající (efektivní) procesy nebo lepší vztahy se zákazníky (loajalita a důvěra). Podle modelu Michaela Portera lze konkurenčních výhod dosáhnout zaměřením na kvalitu a služby ( diferenciace ), prostřednictvím cenové výhody ( vedení nákladů ) nebo specializací na mezery na trhu. Společnost používá poziční strategii k tomu, aby svou nabídku navrhla tak, aby zaujala zvláštní a ceněné místo ve vědomí cílových zákazníků a odlišila ji od konkurence. Portfoliové strategie ( analýza portfolia ) by měly pomoci naplánovat sortiment produktů takovým způsobem, aby společnost měla co nejvíce výnosných produktů na rostoucích a atraktivních trzích.

Implementace strategie s marketingovým mixem

Realizace strategie obvykle vyžaduje rozsáhlé lidské a finanční zdroje. Ty jsou plánovány jako součást marketingového rozpočtu. Ústřední otázkou je, jak rozdělit marketingový rozpočet mezi marketingové nástroje a jaký příspěvek by tyto nástroje (produktová, cenová, komunikační a distribuční politika) měly přinést k efektivnímu dosažení cílů. Zásadním úkolem produktové a cenové politiky je nastavit poměr ceny a výkonu tak, aby se v očích zákazníků jevil jako atraktivní. Úkolem komunikační politiky je informovat zákazníky o nabídce a přimět je k nákupu. V marketingovém plánu je tedy třeba určit, které komunikační prostředky (např. Reklama, osobní prodej , public relations , podpora prodeje nebo přímý marketing ) a v jaké kombinaci se k tomu nejlépe hodí. Finanční zdroje musí být odpovídajícím způsobem naplánovány.

Kontrola úspěchu

Marketingový plán končí kontrolou úspěchu (pokrok a ziskovost) hlavně ve třech oblastech. Na jedné straně musíte pravidelně kontrolovat, do jaké míry marketingové nástroje očekávaným způsobem přispívají k realizaci cílů. To je jediný způsob, jak přijmout nápravná opatření. Na druhou stranu je třeba kontrolovat úspěch zúčastněných osob (kteří provádějí marketingový plán) s ohledem na jejich příspěvek k úspěchu marketingového plánu. Jedině tak lze rozvíjet osobní dovednosti příslušných specialistů a manažerů a efektivně je využívat podle jejich silných stránek. V případě jakýchkoli sankcí platí zásada, že by měly vstoupit do hry pouze v případě, že zúčastnění lidé nejsou pečlivě připraveni na nevyhnutelné odchylky od plánu, zejména proto, že nelze předvídat budoucnost (zásada dopředného plánování). Ve třetí oblasti je třeba definovat klíčové údaje o ziskovosti produktů, trhů, segmentů, zákazníků, prodejních kanálů atd., Aby bylo možné v rané fázi odvodit příležitosti ke zlepšení a potřebu úprav (základní požadavek na podnik řízení).

Příklad marketingového plánu

Jako příklad aplikace nastíněné metodiky je uveden marketingový plán továrny Pindari Boomerang. Obsahuje 42 stránek, z nichž 3 jsou shrnutím. Továrna Pindari Boomerang je nezisková organizace, která vyrábí a prodává místní řemesla z oblasti Rockhampton (Queensland, Austrálie). Přibližně 1,1 milionu turistů ročně přijde do tohoto regionu, z toho 90 procent Australanů a 10 procent cizinců (Britové, Němci, Američané a Novozélanďané). Příkladem často požadovaných produktů jsou bumerangy , dřevěné tyčinky (hudební nástroje), trička, hudební CD a didgeridoos . Účelem společnosti je propagovat místní kulturu a řemesla a vytvářet nová pracovní místa (vize). Právní forma je srovnatelná s německou akciovou společností nebo družstvem ; Akcionáři jsou místní obchody a řemeslníci.

bobtnat

  • Ch. Homburg, H. Krohmer: Marketing Management. 3. vydání. Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-8349-1656-3 .
  • Ho Yin Wong et al: Sestavení marketingového plánu - kompletní průvodce. Harvard Business School Press / Business Expert Press, Boston / New York 2011, ISBN 978-1-60649-159-1 .
  • RS Kaplan, DP Norton: Organizace zaměřená na strategii. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. 2001, ISBN 1-57851-250-6 .
  • P. Kotler, KL Keller: Marketingový management. 13. vydání. Upper Saddle River, New Jersey 2009, ISBN 978-81-203-3570-7 .
  • M. Macdonald: Marketingové plány. Úvod do praktické aplikace. 6. vydání. Spectrum Academic Publishing House, 2008, ISBN 978-3-8274-1849-4 .
  • H. Meffert mimo jiné: Marketing. 10. vydání. Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-409-69018-8 .
  • W. Pelz: Strategický a operativní marketing. Průvodce vytvořením profesionálního marketingového plánu. Norderstedt 2004, ISBN 3-8334-0634-8 .

Individuální důkazy

  1. ^ P. Kotler, G. Armstrong: Principy marketingu. 15. vydání. Upper Saddle River, New Jersey 2014, s. 56 a násl. W. Pelz: Strategisches und Operatives Marketing. Průvodce vytvořením profesionálního marketingového plánu. Norderstedt 2004, s. 79 a násl. Online verze (přístup 10. prosince 2017)
  2. ^ W. Pelz: Strategický a operativní marketing. Průvodce vytvořením profesionálního marketingového plánu. Norderstedt 2004, s. VI a násl. Online verze (přístup 10. prosince 2017)
  3. ↑ Ch. Homburg, H. Krohmer: Marketingové řízení. 3. vydání. Wiesbaden 2009; P. Kotler, KL Keller: Marketingový management. 13. vydání. Upper Saddle River, New Yersey 2009; W. Pelz: Strategický a operativní marketing. Průvodce vytvořením profesionálního marketingového plánu. Norderstedt 2004.
  4. ^ RS Kaplan, DP Norton: Organizace zaměřená na strategii. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. 2001, s. 215 a násl.
  5. ^ H. Meffert et al: Marketing. 10. vydání. Wiesbaden 2008, s. 372.
  6. ↑ Ho Yin Wong et al: Vytvoření marketingového plánu - kompletní průvodce. Harvard Business School Press / Business Expert Press, Boston / New York 2011.