Talent management

Talent management popisuje veškerá opatření personální politiky v organizaci, aby bylo zajištěno dlouhodobé obsazení kritických rolí a funkcí.

Stanovení priorit cílových skupin

Talent management je segment řízení lidských zdrojů, který je zaměřen na cílové skupiny, které jsou důležité pro úspěch společnosti a pro které ve společnosti existuje také poměrně vysoký personální požadavek. Proto je stanovení priorit cílových skupin obvykle prvním krokem k vývoji systému řízení talentů. Talent management také získává na důležitosti jako faktor přitažlivosti pro zaměstnavatele, pokud jde o branding zaměstnavatele .

původ

Talent management lze chápat jako reakci na změněné podmínky na globálních trzích, které celkově přispívají ke zvyšování konkurence kvalifikovaných a talentovaných zaměstnanců:

  • Demografická změna je stále vede k nedostatku odborníků a vedoucích převážně v západních průmyslových zemích.
  • Změna směrem ke znalostní společnosti vytváří zvýšenou potřebu kvalifikovaných a kreativních zaměstnanců
  • V západních průmyslových zemích se inovace a schopnost inovovat staly rozhodujícím faktorem konkurenceschopnosti . To jde ruku v ruce se speciální potřebou inovativního personálu
  • Existuje obecný trend, že loajalita kvalifikovaných zaměstnanců vůči jejich zaměstnavateli klesá
  • Internet dramaticky zvýšil transparentnost trhu práce , díky čemuž se zvýšila konkurence kvalifikovaných a talentovaných zaměstnanců
  • Výsledkem globalizace je na jedné straně vyšší nabídka vysoce kvalifikovaných zaměstnanců, na druhé straně také riziko emigrace talentů.

Tato soutěž dostala doslova název knihy „Válka o talent“ od Ed Michaels, Helen Handfield-Jones a Beth Axelrod, v níž jsou popsány první přístupy k řízení talentů.

Základní principy

Talent management se vyznačuje řadou základních principů, které se různými způsoby odrážejí v praktických přístupech k talent managementu.

  • Nedostatek kvalifikovaného personálu na trzích práce nutí společnosti aktivně přijímat zaměstnance. Zde vstupují do hry přístupy z marketingu (zejména značky ) a prodeje . Tradiční, pasivněji zaměřená opatření pro nábor zaměstnanců stále více selhávají při získávání vzácného kvalifikovaného personálu.
  • Společnosti mají dvě možnosti, jak na nedostatek reagovat: (1) Využívat aktivní a konkurenceschopné metody náboru a udržování zaměstnanců k vyhledání, udržení a získání externích zaměstnanců pro kritické role a funkce. Nebo (2) systematicky rozvíjet dlouhodobě talentované zaměstnance, aby byli schopni interně uspokojit dlouhodobé potřeby.
  • V tomto smyslu je řízení talentů konkurenceschopné, aktivní, někdy agresivní a staví talent do centra činností. V tomto ohledu je řízení talentů srovnatelné s podnikatelským úsilím, které staví zákazníka do centra myšlení a jednání.
  • Termín talent se v řízení talentů používá nejednotně. Na jedné straně se talent používá ve smyslu jeho tradiční definice ve smyslu talentu a potenciálu, ale také ve smyslu lidí s talentem.
  • Talent management se zaměřuje na kritické cílové skupiny, a tedy na poměrně malé skupiny (potenciálních) zaměstnanců a manažerů. V tomto ohledu má talent management tendenci být elitním přístupem.

Disciplíny a opatření

Talent management zahrnuje velké množství jednotlivých opatření a v tomto ohledu představuje kompoziční výkon personální politiky. V zásadě lze rozlišovat mezi interními a externími opatřeními, která lze přiřadit k úkolům získávání, identifikace, rozvoje a nasazení, přičemž první dva úkoly jsou více externí poslední dva jsou více interně zaměřeni.

Talent management

Extrakce

Celkovým cílem náboru je budování a udržování dlouhodobých, úzkých, osobních vztahů se slibnými, talentovanými kandidáty a zaměstnanci. Důležitou roli zde hraje rozvoj značky zaměstnavatele zaměřené na cílovou skupinu , zkušenosti kandidátů , řízení vztahů s talenty a loajalita zaměstnanců .

ID

Klíčovým úkolem talent managementu je najít interně i externě talentované lidi (kandidáty, zaměstnance), kteří jsou pro společnost dlouhodobě velmi perspektivní. Externě se to děje prostřednictvím aktivních personálních marketingových opatření ( aktivní získávání zdrojů ) a primárně prostřednictvím využívání přirozených sociálních sítí prostřednictvím programů doporučení zaměstnanců . Interně jsou talentovaní zaměstnanci obvykle identifikováni v kontextu vyhrazených, takzvaných setkání pro kontrolu talentů, na nichž jsou zaměstnanci hodnoceni manažery na základě jejich výkonu a budoucího potenciálu. Zaměstnanci, kteří podávají dobrý výkon a kteří mají také vysoký potenciál, se obvykle označují jako vysoký potenciál .

rozvoj

Rozvoj je především interním úkolem managementu talentů, ve kterém vysoký potenciál zažívá určitá rozvojová opatření. Ústředním nástrojem je zde systematické přidělování zvláště náročných úkolů (protahovací role), úkoly v zahraničí, ale také nabídka speciálních vzdělávacích opatření, jako je možnost absolvování magisterského studia vedle jejich profesní činnosti . Vysoký potenciál navíc často dostává profesionální kariérní poradenství. V rámci pravidelného hodnocení zaměstnanců dostávají vysoké potenciály nepřetržitou zpětnou vazbu o jejich výkonu, což přispívá k jejich rozvoji učení. Vnější opatření jsou však myslitelná i pro lidi, kteří v současné době v dané společnosti nejsou zaměstnáni, například udělování stipendií .

závazek

Výše popsané úkoly vedou k úkolu talent managementu systematického nasazování vysokého potenciálu a nadějných (externích) kandidátů. Toho je dosaženo s konečným cílem co nejlépe plnit kritické role a funkce. Ústřední roli zde hrají interní trhy talentů ( talenty talentů ) a metody plánování nástupnictví .

Rámec řízení talentů

Fungující talent management vyžaduje řadu důležitých rámcových podmínek, které může společnost konkrétně ovlivnit. Tento rámec má velký význam pro pochopení systému řízení talentů. Tento návrhový rámec zahrnuje faktory vedení, organizace, kontroly, technologie, kultury a integrace do řízení lidských zdrojů.

průvodce

Manažeři jsou nejdůležitějšími aktéry v řízení talentů. Jste v zásadě zodpovědní za úspěšnou implementaci výše uvedených disciplín. Výchozím bodem zde je viditelný závazek vrcholového managementu k důležitosti talent managementu pro úspěch společnosti.

organizace

Fungující systém řízení talentů vyžaduje jasné odpovědnosti. Zatímco za implementaci jsou odpovědní vedoucí pracovníci jako nejdůležitější aktéři, personální oddělení má zvláštní koordinační roli. Hlavní výzvou je zajistit, aby manažeři měli potřebné dovednosti.

Ovládání

Řízení talentů vyžaduje shromažďování příslušných klíčových ukazatelů výkonu (KPI) . Typické ukazatele jsou:

  • Počet identifikovaných vysokých potenciálů na organizační jednotku
  • Podíl interního personálu pro kritické role a funkce
  • Výkon, spokojenost a loajalita identifikovaných vysokých potenciálů
  • Povědomí a popularita společnosti na trhu práce (zejména u kritických cílových skupin)
  • Rychlost plnění důležitých rolí a funkcí ( doba do vyplnění )

technologie

Společnosti k implementaci talent managementu stále více využívají vhodné informační technologie . Technologie zejména podporuje nábor, používání a určování KPI.

Kultura

Řízení talentů vyžaduje vhodnou firemní kulturu, která staví talent do centra myšlení a jednání. Řízení talentů není vnímáno jako úkol personálního oddělení, ale spíše jako klíčový faktor z hlediska konkurenceschopnosti . Tento hodnotový přístup prožívají všichni aktéři.

literatura

  • Adrian Ritz, Norbert Thom: Řízení talentů: Identifikujte talenty, rozvíjejte dovednosti, udržujte si nejlepší výkony. 2. vydání. Gabler 2011, ISBN 978-3-8349-3174-0 .
  • Dietrich von der Oelsnitz, Volker Stein, Martin Hahmann: Válka talentů. Personální strategie a vzdělávání v globálním boji o vysoce kvalifikované lidi. Haupt-Verlag, 2007.
  • Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod: Válka o talent. Mcgraw-Hill Professional, 2001, ISBN 1-57851-459-2 .
  • Maximilian Lackner: Special Talent Management Special. Vedení nadaných, vědců, umělců ... úspěšně. Gabler, 2011, ISBN 978-3-8349-2353-0 .
  • Volker Heyse, Stefan Ortmann: Talent Management v praxi. Pokyny s listy, kontrolními seznamy, softwarovými řešeními. 1. vydání. Waxmann Verlag, 2008, ISBN 978-3-8309-1983-4 .
  • Anne Dreyer, Magdalena Nowak: Education and Talent Management 2012 . Studium v ​​rámci Německé ceny za vzdělávání 2012. PDF
  • Armin Trost: Talent Relationship Management. Nábor v době nedostatku kvalifikovaných pracovníků . 1. vydání. Springer, 2012, ISBN 978-3-642-17077-5 .

Individuální důkazy

  1. ↑ Volker Heyse, Stefan Ortmann: Talent management v praxi: Pokyny k pracovním listům, kontrolním seznamům, softwarovým řešením, Waxmann Verlag, 2008, ISBN 978-3-8309-1983-4 .
  2. ↑ Frithjof Arp: Rozvíjející se obři, začínající nadnárodní společnosti a zahraniční vedoucí pracovníci: Přeskakování, budování schopností a konkurence nadnárodním společnostem ve vyspělých zemích . In: Řízení lidských zdrojů . 53, č. 6, 2014, s. 851-876. doi : 10,1002 / hod . 21610 .
  3. ↑ Frithjof Arp, Kate Hutchings, Wendy A. Smith :: Zahraniční vedoucí pracovníci v místních organizacích: Zkoumání rozdílů vůči jiným typům emigrantů . In: Journal of Global Mobility . 1, č. 3, 2013, s. 312-335. doi : 10.1108 / JGM-01-2013-0006 .
  4. ↑ Frithjof Arp: Typologie : Jakého typu zahraničních vedoucích pracovníků se dopouštějí místní společnosti a jaký typ místních společností je zavazuje? . In: Journal for Personnel Research . 27, č. 3, 2013, s. 167-194. doi : 10.1688 / 1862-0000_ZfP_2013_03_Arp .
  5. ↑ Viz například nástroj [1] (2007)