Řetězec hodnot

Model hodnotového řetězce podle Michaela Eugena Portera

Hodnota řetězec nebo řetězec hodnot ( anglicky hodnotový řetězec ), etapy výroby jako uspořádaného sledu činností. Tyto aktivity vytvářet hodnoty využívat prostředky a jsou v procesech spojených. Tento koncept poprvé publikoval v roce 1985 Michael E. Porter ve své knize Competitive Advantage :

" Každá společnost je souborem činností, které navrhují, vyrábějí, prodávají, dodávají a podporují její produkty." Všechny tyto činnosti mohou být zastoupeny v hodnotovém řetězci. "

„ Hodnotový řetězec“ se často používá pouze k označení reprezentace (např. Jako diagram hodnotového řetězce ). V rozšířeném a skutečném smyslu však skutečné nebo potenciální procesy, které probíhají, tvoří hodnotový řetězec. B. se také nazývá řetězec služeb. Podle D. Hartinga „hodnotový řetězec“ označuje „fáze transformačního procesu, kterým produkt nebo služba prochází, od počátečního materiálu až po konečné použití“.

Základní model

Hodnotový řetězec je tvořen jednotlivými hodnotovými aktivitami a marží . Hodnotové činnosti jsou činnosti, které se provádějí za účelem výroby produktu nebo služby. Marže je rozdíl mezi výnosem, který tento produkt generuje, a použitými zdroji.

Obrázek ukazuje základní model hodnotového řetězce Porter. Primární činnosti jsou činnosti, které přímo a přidanou hodnotou přispívají k tvorbě produktu nebo služby. V základním modelu jsou příchozí logistika , výroba , odchozí logistika , marketing a prodej a zákaznický servis . Podpůrné činnosti jsou činnosti, které jsou nezbytné k provádění primárních činností. Přispívají tak nepřímo k tvorbě produktu nebo služby. V základním modelu jsou to infrastruktura společnosti , lidské zdroje , vývoj technologií a nákup .

Hodnotový řetězec společnosti je propojen s hodnotovými řetězci jejích dodavatelů a zákazníků. Společně tvoří systém hodnotového řetězce průmyslu.

Definice

K definování hodnotového řetězce musí být všechny činnosti společnosti přiřazeny k odpovídajícím typům aktivit. V rámci typů činností je třeba činnosti navzájem rozlišovat podle následujících kritérií:

  • Činnosti z různých ekonomických oblastí
  • Činnosti s vysokým potenciálem diferenciace.
  • Činnosti s významnou nebo rostoucí nákladovou složkou.

Naproti tomu lze shrnout nekompetitivní faktory. Klasifikace činností vyžaduje kreativitu a úsudek. Je třeba vzít v úvahu konkrétní situaci společnosti a odvětví. Obchodní společnost bude věnovat zvláštní pozornost příchozí a odchozí logistice a výrobce zboží provozům.

Každou kategorii primárních a podpůrných činností lze rozdělit podle následujících kritérií:

přímé aktivity
Přímo se podílejí na vytváření hodnoty pro zákazníka (např. Montáž, obrábění, terénní servis, reklama, návrh výrobku, výzkum).
nepřímé činnosti
Zaručují nepřetržité provádění přímých činností (např. Údržba, plánování, provoz závodu, správa prodeje a výzkumu).
kontrola kvality
Zajišťuje kvalitu přímých i nepřímých činností (např. Monitorování, kontrola kvality, testy).

Tradiční nákladové účetnictví obvykle shrnuje nepřímé činnosti a činnosti zajišťování kvality jako režijní náklady. To však znamená, že jsou ztraceny informace relevantní pro hospodářskou soutěž. Rozdělení typů činností na činnosti přímé, nepřímé a zajišťování kvality na druhé straně poskytuje cenné informace pro diagnostiku konkurenčních výhod. V mnoha průmyslových odvětvích tvoří nepřímé činnosti a činnosti zajišťování kvality velký a rychle rostoucí podíl nákladů . Díky jejich vzájemnému vztahu s přímými aktivitami hrají také rozhodující roli v diferenciaci a / nebo řízení nákladů (např. Vyšší náklady na údržbu snižují náklady na stroje).

Další vývoj hodnotového řetězce představuje hodnotový kruh .

Porterův koncept navazuje na model stanice, ve kterém jsou modelovými prvky především umístění výroby. Analogicky k tomu byly později vyvinuty modely, které následují model toku, ve kterém jsou toky materiálu nebo hodnoty primárními prvky modelu. Oba modelové přístupy se mohou navzájem doplňovat, ale nemohou se navzájem zcela nahradit.

Vytažený hodnotový řetězec: Vyšší efektivita (dělá správné věci) a efektivita (dělá správné věci) procesů se zdá být dosažitelnější, pokud hodnotový řetězec ideálně dodržuje „sací strategii“, ve které každý požadavek pochází od (konečného nebo středně pokročilého) příjemce služby. Tento princip uplatňovaný ve štíhlém řízení se nazývá „tažený hodnotový řetězec“ (na rozdíl od „tlačeného“); tomu se říká „princip tahu“.

Jak postupovat při analýze

Hloubková analýza obvykle vyžaduje vytvoření několika hodnotových řetězců (např. Pro každou skupinu produktů nebo strategickou obchodní jednotku). Tímto způsobem lze zviditelnit rozdíly mezi geografickými oblastmi, mezi segmenty produktů nebo zákazníků a vzájemnou závislost mezi obchodními jednotkami.

Definice hodnotového řetězce se může ukázat jako velmi složitá. Společnost Esser proto navrhuje zjednodušený postup, který lze u jednotlivých hodnotových aktivit podle potřeby prohloubit. Struktura a způsob organizace společnosti slouží jako rámec pro přidělování činností v hodnotovém řetězci. To souvisí se zkušenostmi vedoucích pracovníků a provozními informačními a účetními systémy. Definice hodnotového řetězce se musí řídit zásadou „úplnost před detailem“. Abyste mohli pracovat efektivně, je vhodné prozatímně rozdělit vlastní hodnotový řetězec a řetězce nejdůležitějších konkurentů před samotným jednáním o strategii.

analýza

Jakmile bude definován hodnotový řetězec, můžete odpovědět na následující otázky :

  • Jaké jsou náklady na jednotlivé činnosti?
  • Jsou činnosti v oboru obvyklé? Vedou ke konkurenční výhodě nebo k nákladové nevýhodě (protože zákazníci této aktivity ani nevnímají)?
  • Je hodnotový řetězec přizpůsoben nákupním kritériím zákazníka?
  • Jak jsou hodnotové činnosti propojeny ve vašem vlastním hodnotovém řetězci?
  • Jak jsou hodnotové činnosti propojeny s aktivitami dodavatelů a kupujících?
  • K čemu slouží dílčí krok (prevence chyb, minimalizace škod ...)?
  • Existují nějaké nadbytečné nebo zastaralé předpisy?

Strategická analýza nákladů

Stávající a potenciální konkurenční výhody společnosti lze určit ze struktury nákladů a potenciálu diferenciace všech hodnotových činností. Výběr požadované konkurenční výhody (nákladová výhoda nebo diferenciace) určuje zaměření analýzy hodnotového řetězce. Pokud se zaměříte na cenovou výhodu, v popředí jsou hodnotové činnosti, které určují chování nákladů. Pokud je cílem diferenciace, pak pomocí hodnotového řetězce zjistíte, jak se můžete odlišit od konkurence. Náklady jsou však také velmi důležité v diferenciačních strategiích. Poskytování lepších služeb než konkurence se vyplatí pouze tehdy, pokud cenová prémie, které lze dosáhnout, je vyšší než náklady na diferenciaci.

Analýza nákladů založená na hodnotovém řetězci umožňuje strategickou a holistickou analýzu nákladového chování společnosti. Může poukázat na způsoby trvalé cenové výhody. Nenahrazuje (podrobné) nákladové účetnictví a analýzu klíčových údajů. Strategická analýza nákladů je zvláště nezbytná pro společnosti, které mají ve svém odvětví malé nebo žádné možnosti diferenciace, a proto mohou dosáhnout konkurenčních výhod pouze na základě nákladů a cen (to je případ například mnoha jednoduchých spotřebních věcí).

Prvním krokem je přiřadit náklady (provozní a výrobní náklady) k jednotlivým hodnotovým aktivitám. Zvláštní pozornost si zaslouží činnosti, které zabírají významnou nebo rychle rostoucí část nákladů. Tato analýza nákladů však nevyžaduje žádnou výpočetní přesnost. Nakoupené vstupy, osobní náklady a investiční náklady stačí rozdělit do kategorií. Toto rozdělení samo o sobě může poskytnout cenné informace o způsobech, jak snížit náklady (například pokud zjistíte, že zakoupené vstupy představují podstatně větší podíl nákladů, než jste předpokládali).

Ve druhém kroku se zaznamenávají náklady na hodnotové činnosti nejdůležitějších konkurentů. To je obtížné, ale velmi důležité pro posouzení vaší vlastní situace. Jeden je většinou závislý na odhadech. Užitečné je vědět, zda konkurent dělá hodnotovou aktivitu levněji nebo nákladněji.

Ve třetím kroku analyzujete rozdíly mezi vlastním hodnotovým řetězcem a řetězcem vaší konkurence. Obzvláště zajímavá je otázka důvodů jiné struktury nákladů. Abychom na ně mohli odpovědět, musíme identifikovat strukturální a procedurální faktory nákladů. Tímto způsobem lze ukázat možnosti zlepšení pozice relativních nákladů. Společnost může zlepšit svoji relativní nákladovou pozici změnou pozice vůči nákladovým hnacím silám a / nebo změnou složení hodnotového řetězce ve svůj prospěch. Následující cenové faktory vysvětlují, kde a proč se náklady různých konkurentů liší:

  • stupnice úspor z rozsahu jako. B. racionálnější implementací nebo neúměrným zvýšením režijních nákladů nebo progresí , z. B. kvůli větší složitosti nebo zvýšené koordinační snaze
  • Učební procesy vedou k vyšší produktivitě práce, designu výrobku vhodnému pro výrobu atd.
  • Struktura využití kapacity , podíl fixních nákladů na celkových nákladech
  • Propojení v rámci hodnotového řetězce s dodavateli a kupujícími
  • Vzájemné vztahy , synergie s jinými strategickými obchodními jednotkami, např. B. Společná výroba
  • Vertikální integrace , rozhodování o nákupu nebo koupi pro činnosti před a po proudu
  • Výběr času , např. B. Průkopnické výhody a nevýhody, cyklické úrokové náklady
  • strategická rozhodnutí , např. B. Design a sortiment produktů, výdaje na marketing a vývoj technologií, volba prodejních kanálů
  • Poloha ovlivňuje náklady na práci, suroviny, energie, daně atd.
  • vnější faktory , např. B. Vládní opatření / předpisy
  • organizační schopnosti , např. B. Řízení času, orientace procesu atd.

Tyto nákladové faktory se mohou vzájemně posilovat (např. Dobré umístění často závisí na volbě času) nebo se navzájem neutralizovat (např. Úspory z rozsahu jsou neutralizovány horším využitím). Přesně kvantifikovat nákladovou efektivitu hnacích sil je obvykle extrémně obtížné nebo dokonce nemožné. V mnoha případech však stačí pochopit vztahy intuitivně. Analýza nákladů se však v praxi často ukazuje jako velmi obtížná, protože konvenční systémy nákladového účetnictví zaznamenávají pouze kategorie nákladů (mzdy, cestovné, odpisy atd.). Řízení nákladů se proto stále více přesouvá na nepřímé náklady (režie). S přístupem k nákladům založeným na aktivitách ( Activity-based costing ) se pokusíme tento trend zvrátit a alokovat náklady zpět na jednotlivé činnosti. Náklady na základě činností si kladou za cíl zprůhlednit režijní náklady a vyhnout se všem nestrategickým režijním nákladům. Komplexní porozumění nákladům na činnosti vyžaduje rozšíření úvah na celý hodnotový řetězec odvětví (dodavatelé, interní aktivity, strategická partnerství). To vám pak umožní porovnat vaše vlastní interní náklady s náklady vašich nejdůležitějších konkurentů. Počátečním bodem nákladů založených na aktivitách je analýza činnosti , která by měla poskytnout odpovědi na následující otázky:

  • Kdo je zákazníkem aktivity nebo postupu?
  • Vstup / výstup aktivity / procesu?
  • Celkové náklady na aktivitu / proces za rok?
  • řidič primárních nákladů?
  • metriky finanční výkonnosti?
  • Metriky produktivity?

Analýza, která se nejlépe provádí v rozhovoru s přímo zapojenými osobami, odhaluje velký počet nákladových faktorů a tím i vztah k příslušným podnikatelským rozhodnutím. Umožňuje také popis vnitřních procesů a ilustruje rozmanitost činností.

Přístup k oceňování podle činností je omezen na analýzu režijních nákladů. Nejedná se tedy o nezávislý systém nákladového účetnictví, ale musí být integrován do tradičního účtování typu nákladů a nákladového střediska. Náklady na základě činností se používají jak pro kalkulaci produktu, tak pro hodnocení procesů a jejich služeb. Tento přístup je však zvláště užitečný pro analýzu celého hodnotového řetězce ze strategického hlediska. Počínaje stejnou databází aktivit mohou být data konkrétně přidělena „ strategickým aktivitám “. Tímto způsobem se dostáváme k důležitému základu pro rozhodování o revizi nebo přizpůsobení strategie.

Aplikace v praxi

Hodnotový řetězec jako metodický ideál a náročný nástroj umožňuje komplexní a důslednou analýzu činností společnosti. Kombinuje analýzu společnosti s vývojem strategie v tom smyslu, že relativní silné a slabé stránky hodnotového řetězce tvoří základ pro stanovení klíčových kompetencí a následně umožňují formulování konkurenčních strategií . Praktické zacházení s hodnotovým řetězcem je spojeno s některými problémy:

  • Analýza vyžaduje značné náklady na čas a metody.
  • V praxi „ strategické plánování “ obvykle probíhá formou moderovaných pracovních setkání se zodpovědnými manažery. Komplexní analýza hodnotového řetězce v tomto kontextu je často příliš časově náročná nebo se setkává s nedostatkem přijetí a motivace. Tomuto problému lze čelit vhodnou přípravou na taková setkání.
  • Při kvantifikaci hodnotového řetězce obvyklá struktura účtu (např. Režijní náklady , fixní náklady , přímé mzdové náklady) zřídka odpovídá hodnotovým aktivitám. Oddělení orientované na nákladové účetnictví proto musí být ve složitém postupu přeměněno na nákladové účetnictví orientované na činnost nebo proces. Přiřazení nákladů k hodnotným činnostem (zejména pokud jsou navzájem úzce propojeny a zasahují do několika strategických obchodních jednotek) je velmi obtížné a zůstává do značné míry věcí uvážení.

Pokud se úsilí o kvantitativní analýzu hodnotového řetězce nevyplatí, je vhodné vycházet z tradiční analýzy struktury nákladů a stávajícího systému nákladového účetnictví. Hodnotový řetězec, který se flexibilně a vhodně používá pro danou situaci, je mimořádně cenným diagnostickým a analytickým nástrojem, který také poskytuje dobrou systematickou podporu ostatním analytickým nástrojům.

Viz také

literatura

Individuální důkazy

  1. ↑ Michael Eugene Porter: Konkurenční výhoda. Dosahujte a udržujte špičkový výkon. Přeloženo z angličtiny. od Angeliky Jaegerové. Campus Verlag, Frankfurt nad Mohanem 1986, ISBN 3-593-33542-5 .
  2. ↑ D. Harting: Vytváření hodnoty novými způsoby. In: Procurement up-to-date. 7/1994.
  3. ↑ Klaus F. Adeling: Plachtění. Vydáno samostatně, 1999, ISBN 3-89811-086-9 . on-line
  4. ↑ J&M: Lean SCM ( Memento z 26. března 2012 v internetovém archivu )
  5. ↑ W.-M. Esser: Hodnotový řetězec jako nástroj strategické analýzy. Stuttgart 1994.
  6. ↑ ME Porter: Pouze strategie zajišťuje dlouhodobě vysoké výnosy. In: Havard Manager. Č. 3, 1997, s. 42–58.
  7. ↑ Ness / Cucuzza 1995, s. 130-138; Miller / Vollmann 1985, s. 142-150; Johnson / Kaplan 1987.
  8. ↑ Haselgruber / Jistý 1999, s. 41.
  9. ↑ například Cooper / Kaplan (1988); Esser (1994); Hergert / Morris (1989)
  10. ↑ například Pipp (1990), s. 26 a 32.