Řízení dodavatelského řetězce

Předmětem řízení dodavatelského řetězce jsou komplexní a dynamické dodavatelské a zákaznické sítě.

Řízení dodavatelského řetězce (SCM) je ve firmě z Anglizismus interně „a podél dodavatelského řetězce a mezi společnostmi, které se zaměřily na strategickou koordinaci celého systému mezi tradičními obchodními funkcemi a taktické rozhodování mezi těmito obchodními funkcemi s cílem zlepšit dlouholetou - dlouhodobý výkon jednotlivých společností a dodavatelského řetězce jako celku “.

Všeobecné

Vzhledem k tendenci soustředit se na klíčové kompetence (mimo jiné prostřednictvím outsourcingu ) a snižovat vertikální rozsah výroby se stále více rozvíjejí dodavatelské řetězce založené na dělbě práce . Konkurence na globálních trzích, krátké doby uvedení produktu na trh, krátké životní cykly produktů a vysoká očekávání zákazníků postavily dodavatelské řetězce do centra obchodních rozhodnutí.

Výsledkem je, že na příslušných cílových trzích nekonkurují žádní vertikálně integrovaní jednotliví výrobci , ale spíše složité strukturované dodavatelské řetězce složené z propojených, ale nezávislých společností. Tyto decentralizované systémy získávají konkurenční výhody prostřednictvím tržně vhodné konfigurace jejich struktury, jakož i prostřednictvím koordinace a integrace autonomně řízených činností v dodavatelském řetězci. Tato úvaha vedla k řízení dodavatelského řetězce (SCM). SCM tak překračuje klasickou orientaci podnikové správy na systém „společnosti“ a zabývá se systémem „dodavatelského řetězce“.

Speciální vlastnosti celkového systému „dodavatelského řetězce“ vyplývají z dynamické interakce článků dodavatelského řetězce. Tyto vlastnosti systému nelze odvodit ze součtu vlastností jednotlivých zúčastněných členů, které se vztahují pouze k jednotlivým společnostem. Spíše v důsledku složité, dynamické interakce jednotlivých členů se objevují nové vlastnosti celkového systému ( vznik ). Vědecká diskuse o SCM je tedy mimo jiné založena na matematické stránce. o poznatcích teorie systémů i výzkumu chaosu a složitosti . Z obchodního hlediska se při analýze problémů SCM používají vysvětlující přístupy nové institucionální ekonomie ( teorie transakčních nákladů , teorie dispozičních práv , teorie zmocněnce ) a také orientace na zdroje . Dalším přístupem k popisu systémového dodavatelského řetězce je relační orientace ( relační pohled ), která se vyvinula z orientace na zdroje.

definice

Termín poprvé použili konzultanti Oliver a Webber. Oliver byl v té době odpovědným partnerem v Londýně ve společnosti Booz Allen Hamilton pro Operations Management. Měl základní myšlenku a Wolfgang Partsch ji v roce 1981 implementoval jako projektový manažer ve společnosti Landis & Gyr ve švýcarském Zugu. Jednalo se také o první oficiální projekt řízení dodavatelského řetězce na světě. Společnost Partsch také vyvinula metodiku analýzy používanou v té době.

Existuje nespočet definic řízení dodavatelského řetězce, z nichž žádná nebyla nakonec implementována. Časná definice orientovaná na tok pochází od Coopera a Ellrama (1990). Řízení dodavatelského řetězce je tedy integrovaným přístupem k celkovému toku distribučního kanálu ( anglický distribuční kanál ke kontrole) od dodavatelů ke spotřebitelům. Definice více zaměřená na síť pochází od Harlanda (1996). V souladu s tím je řízení dodavatelského řetězce řízení sítě propojených společností, které se podílejí na konečném poskytování balíků produktů a služeb požadovaných koncovým zákazníkem.

Rada Supply Chain Management Professionals (CSCMP) definuje řízení dodavatelského řetězce takto (německý překlad tohoto pohledu je také používán na začátku tohoto článku):

„Řízení dodavatelského řetězce zahrnuje plánování a řízení všech činností spojených se získáváním a zadáváním zakázek, převodem a veškerými činnostmi správy logistiky. Důležité je, že zahrnuje také koordinaci a spolupráci s distribučními partnery, kterými mohou být dodavatelé, zprostředkovatelé, poskytovatelé služeb třetích stran a zákazníci. Řízení dodavatelského řetězce v podstatě integruje řízení nabídky a poptávky v rámci společností i mezi nimi. “

Typické definice mají společné pojmy jako koordinace a integrace . Definice zdůrazňují harmonizaci procesů mezi členy dodavatelského řetězce a zaměřují se na cross-funkční obchodní procesy s cílem dosáhnout přidané hodnoty pro celý dodavatelský řetězec.

Na národní i mezinárodní úrovni již dlouhou dobu existuje snaha definovat standard pro dodavatelský řetězec. Zde vynikla nezisková organizace Rady pro dodavatelský řetězec , u modelu SCOR jedna

vyvinula mezinárodně uznávaný standard za účelem strukturování funkcí dodavatelského řetězce podle jednotných kritérií, a tedy také za účelem jejich vyhodnocení (viz také webové odkazy).

Odlišnost od logistiky

SCM a logistika se někdy používají jako synonyma. Stejně jako logistika se SCM ve skutečnosti zaměřují na návrh toků objektů (zboží, informací, hodnot) v průběhu fází procesu dodavatelského řetězce s cílem zvýšit (konečný) přínos pro zákazníka ( efektivitu ) a zdokonalení celého systému. v poměru nákladů a přínosů Cíl ( efektivita ).

Přechod na moderní řízení dodavatelského řetězce přináší kvalitativní skok, zejména pokud jde o přepravu a skladování ve společnosti . Zatímco logistika zvažuje tok objektů do značné míry nezávisle na institucionálních problémech, SCM v analýze výslovně zahrnuje strukturování a koordinaci samostatně působících podnikatelských jednotek v systému tvorby hodnoty. Na rozdíl od logistiky SCM zdůrazňuje mezioborový aspekt úlohy logistické správy. Na správu dodavatelského řetězce lze spíše pohlížet jako na nový přístup k podnikové správě, který přesahuje hranice společnosti. Zahrnuje nejen logistiku, ale všechny ostatní oblasti podnikové správy, např. B. Marketing , výroba , podnikové řízení , podnikové účetnictví a controlling .

Mezinárodní autoři zastávají „odborářskou“ perspektivu, podle níž je logistika součástí širokého i hlubokého SCM (viz další pododdíl). Přístup obchodně orientované logistiky, který je rozšířený v německy mluvících zemích, často zahrnoval holistické řízení v celém hodnotovém řetězci, než zvítězil anglický výraz supply chain management .

„Šířka“ a „hloubka“ řízení dodavatelského řetězce

SCM je široký v tom, že propojuje různé obchodní funkce, včetně logistiky , výroby , účetnictví a výzkumu a vývoje . Tento široký pohled stírá hranice mezi tradičními obchodními funkcemi a SCM.

SCM je hluboký, protože zahrnuje strategické, taktické a provozní fáze řízení:

  • První fáze je známá jako strategické řízení dodavatelského řetězce. Vyznačuje se podnikovými rozhodnutími s dlouhodobými účinky. To zahrnuje rozhodnutí týkající se outsourcingu , výběru dodavatele a plánování umístění pro sklady a továrny. V této fázi je nezbytné zvolit vhodnou strategii dodavatelského řetězce v souladu s požadavky na produkt a trh. Abychom zdůraznili tento význam a důležitost inženýrství dodavatelského řetězce v této fázi, nazývá se to také strategie dodavatelského řetězce nebo fáze návrhu.
  • Druhá fáze je známá jako taktická správa dodavatelského řetězce. Předurčen designem určeným v předchozí fázi se zde rozhoduje s časovým horizontem mezi třemi měsíci a rokem. Tento kratší časový rámec umožňuje lepší předpovědi jako základ pro rozhodování. Patří mezi ně rozhodnutí týkající se politiky zásob, množství výroby, vztahů mezi trhy, které mají být dodány, a míst, ze kterých se má nakupovat. Tato fáze je také známá jako fáze plánování dodavatelského řetězce, protože právě zde se vytvářejí výrobní plány.
  • Třetí fáze je známá jako provozní řízení dodavatelského řetězce. Vyznačuje se rozhodnutími společnosti v časovém rámci na denní až týdenní bázi, ve kterých téměř neexistuje nejistota ohledně informací o poptávce. Návrh dodavatelského řetězce z první fáze a plány z druhé fáze jsou považovány za samozřejmost, aby bylo možné v této fázi odpovídajícím způsobem zpracovat příchozí objednávky zákazníků. Typická rozhodnutí v této fázi zahrnují rozhodnutí o plánování procesů , výběrových seznamech , načítání a vztazích mezi objednávkou a inventářem .

Typické problémy při řízení dodavatelského řetězce

Typické problémy v SCM vznikají například z efektu bičování. Druhá podsekce poskytuje systematický přehled.

Bič efekt

Ilustrace efektu bičování: koncový zákazník zadá objednávku (úder bičem) a fluktuace objednávky se nadále zvyšují směrem proti proudu

Známé pozorování v SCM pochází od společnosti Procter & Gamble : Při pohledu na objednávky plenek, jejichž poptávka konečným spotřebitelem je vzhledem ke každodenním potřebám kojenců poměrně stálá, si společnost všimla, že čísla objednávek v maloobchod - a ještě více ve velkoobchodu - se liší. Většina z těchto výkyvů byla přenášena na dodavatele materiálů použitých v plenkách. Tento fenomén fluktuace objednávek před dodavatelským řetězcem se vyskytuje v mnoha průmyslových odvětvích a je znám jako býčí efekt . Pro SCM je tak důležité, že byl také označován jako „první zákon dynamiky dodavatelského řetězce “. Lze identifikovat zejména čtyři příčiny efektu biče:

  1. Zpracování signálů poptávky: Zde je pozorovaná poptávka interpretována jako signál pro budoucí poptávku, což však často neplatí.
  2. Seskupování objednávek: Vzhledem k transakčním nákladům není objednávka v každém období často ekonomická, takže sdružování objednávek se vyplatí. To vede k předvídání problémů před dodavatelským řetězcem.
  3. Úzké místo v pokeru: Dodavatel přiděluje dodávky úměrně k objednávkám svých zákazníků kvůli zúžení dodávek , přičemž zákazníci objednávají více, než potřebují, aby zvýšili své dávky.
  4. Kolísání cen: Pokud má kupující podezření na růst cen, lze očekávat, že se zvýší aktuální poptávka a kupující vytvoří zásoby, které neodpovídají aktuální situaci poptávky.

Byla navržena řada protiopatření, z nichž je důležitý sdílený přístup k informacím o počtech objednávek všemi členy dodavatelského řetězce. V souvislosti se stanovením požadavků na zakoupené díly se navrhuje kumulativní množství jako metoda, která zabrání efektu whiplash, protože dodavatelé jsou spojeni s výrobcem na základě společných kumulativních údajů o poptávce.

Přehled problémů ve správě dodavatelského řetězce

  • Spolupráce a konkurence mezi členy dodavatelského řetězce (mohou být decentralizované dodavatelské řetězce konkurenceschopnější než vertikálně integrovaní konkurenti - a proč?)
  • Přidělení servisních procesů a dispozičních práv, nákladů a finančních zátěží a rizik a rozdělení podílů přidané hodnoty v dodavatelském řetězci
  • Konfigurace procesních struktur v dodavatelském řetězci
  • Využití a návrh alternativních forem koordinace: např. Prostřednictvím centrálního plánování s využitím vhodně navržených pobídkových systémů a koordinovaných cílů, řízení výkonnosti a systémů měření výkonu , prostřednictvím celosystémové transparentnosti informací nebo prostřednictvím mezipodnikové organizace, organizačního učení s odpovídající úpravou chování autonomně jednající jednotky
  • Snížení zdrojů chyb a možnosti narušení na rozhraní článků dodavatelského řetězce ( řízení kvality ); Robustnost dodavatelského řetězce proti přerušení
  • Vypořádat se s nevýhodami nerovnoměrně rozložených znalostí a zkresleného rozložení informací v dodavatelském řetězci ( informační asymetrie ); příkladem je tzv. efekt whiplash (efekt biče) vyjádřený
  • Celostní správa zásob pro víceúrovňové hierarchie skladů (Echelon Inventory Planning)
  • Zvládání složitosti a rozmanitosti variant v dodavatelském řetězci (zejména bod odkladu a oddělení )

Praktická implementace řízení dodavatelského řetězce

Just-in-time production (JIT) , která začala kolem roku 1980, lze považovat za rané vyjádření obratu odvětví k konceptům SCM . Cílem JIT je časově úzce koordinované propojení výrobních procesů výrobce a dodavatele. Tomuto konceptu byla věnována zvláštní pozornost v automobilovém průmyslu. Předpokladem úspěšné implementace myšlenky JIT byla kromě cílené flexibilizace a kvalitativní stabilizace výkonnostních procesů na straně dodávky zejména logistické propojení výrobních procesů dodavatele a výrobce prostřednictvím stanovení spotřeby , do značné míry upustit od inventáře jako vyrovnávací paměti problémů a používat standardizované nosiče nákladu a procesy. V této souvislosti dosáhl řídicí systém Kanban z Japonska příkladné důležitosti (princip kontroly v řízení výroby).

V maloobchodě a v průmyslu spotřebního zboží se řízení dodavatelského řetězce projevuje zejména jako součást konceptu efektivní reakce spotřebitele (ECR). Jedná se o celoodvětvovou iniciativu pro optimální strukturu nabídek pro spotřebitele v obchodních domech při současném zefektivnění procesů dodavatelského řetězce. Budování konceptu je založeno na souboru konkrétních základních technologií (např. Čárové kódy , standardy pro elektronickou výměnu dat), standardních logistických procesech (např. Cross-docking , inventář spravovaný dodavatelem nebo společně spravovaný inventář) a procesu optimalizace marketingově orientované nabídky : Správa kategorií, které jsou propojeny v zastřešujícím společném plánovacím procesu ( společné plánování, prognózy a doplňování ).

S vývojem modelu „Supply Chain Operations Reference“ (model SCOR ) vytvořila meziodvětvová iniciativa velkých korporací základ pro reprezentaci modelu, měření výkonu a srovnání výkonu, jakož i pro reengineering procesů dodavatelského řetězce. Cílem modelu SCOR je usnadnit komunikaci o strukturách dodavatelského řetězce a procesech dodavatelského řetězce mezi zúčastněnými společnostmi vytvořením obecného koncepčního a koncepčního rámce.

Stále více se používají specifické softwarové systémy zaměřené na provozní plánování a řízení činností dodavatelského řetězce. Tyto systémy jsou známé například jako systémy Advanced Planner and Optimizer (APO), APS (Advanced Planning and Scheduling) nebo také jako systémy ERP- II. Velká elektronická tržiště jsou zvláště vhodná jako provozovatelé těchto plánovacích systémů.

Software pro řízení dodavatelského řetězce má v poslední době tendenci zobrazovat stav dodavatelského řetězce v téměř reálném čase. Za tímto účelem se zboží zaznamenává podél řetězce v určitých předávacích bodech pomocí systémů BDE . To může např. B. lze provést naskenováním jednotlivého čárového kódu nebo přečtením štítku RFID . Možnost propojení těchto dat v reálném čase s cílovými časy uloženými v systému umožňuje zasáhnout konkrétně v logistickém systému pomocí Supply Chain Event Management (SCEM).

V poslední době se také stále častěji diskutuje o výslovném zvážení finančních aspektů SCM v kontextu financování dodavatelského řetězce . Cílem je financování stálých a oběžných aktiv v dodavatelských řetězcích takovým způsobem, aby byly minimalizovány kapitálové náklady zúčastněných společností.

Meze řízení dodavatelského řetězce

Náklady na dopravu poklesly liberalizací a označováním , takže náklady na dopravu na jednotku objemu nebo hmotnosti často nehrají při plánování žádnou roli. Zejména systémy JIT však v praxi vytvářejí dva hlavní problémy:

  • Doky a nakládací rampy přetížené podle CEP služby a dodávky malého rozsahu
  • Struktury, které jsou zranitelné v důsledku dlouhých a častých přepravních procesů (dopravní zácpy, stávky, přírodní síly, ...)

Telematické systémy zde mohou zmírnit příznaky, ale bez léčby spouštěcích problémů. To napravují jasné pokyny, které vyvíjejí tlak na spolupráci mezi dodavateli a minimalizaci rizik zavedením dalších kritérií při plánování hodnotového řetězce . Regionální akvizice zkracují doby latence, čímž zvyšují ovladatelnost systému a snižují riziko dlouhých přepravních tras.

  • Nedostatečná dohoda mezi klientem a dodavatelem, chybějící a nesprávné specifikace mohou vést k velkým škodám v terénu / u zákazníka i přes dobře promyšlenou správu dodavatelského řetězce.

Smlouvy na optimalizaci celého dodavatelského řetězce

Konečným cílem SCM je optimalizovat účinnost dodavatelského řetězce. Zde se používá několik metod k rozdělení inventarizačního rizika mezi zúčastněné strany a tím ke zvýšení zisku celého dodavatelského řetězce. Pokud z. Například pokud výrobce produktu, který je sezónně závislý a neustále se mění v trendu (např. Módní oděvy), dodává maloobchodníkovi, nese celé riziko zbytků (neprodaného zboží). Může nabídnout toto zboží v příští sezóně nebo na sekundárním trhu za sníženou cenu, ale to vytváří náklady příležitosti pro snížený zisk na prodanou jednotku. Samozřejmě se také může stát, že diskontovaná prodejní cena bude nižší než kupní cena maloobchodníka, a proto maloobchodník dokonce utrpí skutečnou ztrátu za každou neprodanou jednotku produktu, kterou poté musí nabídnout za sníženou cenu. Lze předpokládat, že výrobce chce prodávat své zboží ve vlastním obchodě, a tak se zaměřuje na optimalizaci zisků v dodavatelském řetězci. Ke zvýšení zisku dodavatelského řetězce a všech zúčastněných stran lze nyní použít různé postupy ve formě smluv mezi výrobci a prodejci.

Smlouva o zpětném odkupu

Jednou z těchto smluv je smlouva o zpětném odkupu, dohoda o zpětném odkupu . Na základě dohody o zpětném odkupu se výrobce zavazuje odkoupit všechny neprodané produktové jednotky od maloobchodníka za zlomek kupní ceny. Tímto způsobem si může maloobchodník objednat větší objednávku od výrobce a přesto si užít menší riziko zbytků. Existuje několik způsobů, jakými může výrobce souhlasit se smlouvou o zpětném odkupu. Například výrobce může chtít neprodané zboží zpětně odkoupit, aby chránil image své značky. Jako výrobce značkového zboží chcete zákazníkům poskytnout pocit, že je zboží speciální a že je populární, aby ospravedlnilo vysokou cenu. Tohoto cíle je však obtížné dosáhnout, pokud zejména tito zákazníci uvidí na konci sezóny tyto výrobky se štítky s nízkou cenou ve výlohách. Kromě toho takový prodej na konci sezóny vytváří takzvané „strategické kupce“, kteří mají peníze na nákup zboží během sezóny, ale kteří záměrně čekají až do konce sezóny na nákup produktů za sníženou cenu.

Smlouva o sdílení příjmů

Dalším typem smlouvy je sdílení výnosů . V této smlouvě prodává výrobce zboží prodejci za sníženou kupní cenu a na oplátku se prodejce podílí na výrobci na zisku z prodeje zboží. V odvětví půjčování videa se tato technika rozšířila. V minulosti filmová studia prodávala videa do videopůjčoven za 60 až 70 USD a videopůjčovny si mohly ponechat celý zisk. Z tohoto důvodu musely videopůjčovny půjčit video přibližně 20krát za běžný poplatek za pronájem, dokud nebyla tato investice odepsána. Výsledkem je, že maloobchodníci zakoupili pouze malý počet videí v případě filmů, protože poptávka po nových videích je na začátku obvykle velmi vysoká, později však začne velmi rychle klesat. Toto úzké místo mezi poptávkou a nabídkou vedlo zákazníky k hledání dalších možností rychlé dostupnosti nových filmů. B. přešli na placené televizní kanály. Vzhledem k tomu, že náklady na výrobu videokazety jsou velmi nízké, bylo zřejmé optimalizovat celý dodavatelský řetězec zpřístupněním dalších videokazet pro videopůjčovny. To vedlo ke snížení kupní ceny na 8 USD , ale prodejci nyní museli dát ateliérům 50% podíl na zisku. To snížilo amortizaci na méně než šest výpůjček a stalo se lukrativní pro videopůjčovny, aby kupovaly další pásky od studií. Toto zvýšení dostupnosti bylo poté použito v USA pro marketingové kampaně „Zaručeno, že tam budou“ a „Go happy home“.

Smlouva o flexibilitě množství

S touto smlouvou si prodejce objedná u výrobce množství Q a po začátku sezóny a on může odhadnout sezónní poptávku z počátečních prodejů, může opravit množství objednávky od výrobce nahoru nebo dolů o určité procento. Plnou kupní cenu za každý vrácený produkt obdrží od výrobce.

Opční smlouva

S touto smlouvou může prodejce koupit určitý počet opcí od výrobce před začátkem sezóny, s výhradou nejistoty ohledně poptávky. Cena za opci je zlomkem skutečné pořizovací ceny, např. B. opční cenou jsou pokryty pouze výrobní náklady výrobce. Později, když obchodník dokáže vypočítat pravděpodobnou poptávku, má možnost aktivovat tento zakoupený počet opcí u výrobce za další částku (obvykle rozdíl mezi skutečnou kupní cenou a cenou opce). Obchodník poté obdrží od výrobce množství produktů pro jeho počet aktivovaných možností. Obchodníkovi nevznikají žádné další náklady za možnosti, které nejsou aktivovány. U tohoto typu smlouvy se riziko zbytkových nákladů pro maloobchodníka sníží a výrobce se nemusí obávat, že v případě, že maloobchodník zruší objednávku, mu zůstanou výrobní náklady na jeho výrobky.

Udržitelné řízení dodavatelského řetězce

Udržitelné řízení dodavatelského řetězce je ve SCM stále důležitější . Jedná se o přístup k řízení napříč společnostmi k řízení toku zboží a informací v dodavatelském řetězci s cílem udržitelného rozvoje . SSCM je založen na přístupu řízení dodavatelského řetězce. V souladu s tím se zabývá řízením informací, kapitálu a toků zdrojů, jakož i spoluprací mezi společnostmi v hodnotovém řetězci a dále ji různými způsoby rozvíjí. Správa udržitelného dodavatelského řetězce (SSCM) je v první řadě založena na udržitelném rozvoji, tj. Bere v úvahu ekologii, ekonomiku a společnost. Tato kritéria lze odvodit z požadavků zúčastněných stran , jako jsou zákazníci. Úpravou svého cílového systému se SSCM snaží zajistit udržitelnost konvenčního dodavatelského řetězce. Původ produktů, jakož i jejich použití a likvidace po prodeji hrají roli v udržitelném řízení dodavatelského řetězce. Přechod z lineárního na kruhový dodavatelský řetězec je znám jako oběhová ekonomika .

digitalizace

Ekonomický potenciál dodavatelských řetězců prostřednictvím digitalizace je často hodnocen jako velmi vysoký. Renomované časopisy jako Journal of Business Logistics , Journal of Operations Management a International Journal of Physical Distribution & Logistics Management již vydaly několik speciálních čísel o různých aspektech digitalizace v SCM. Především má aditivní výroba a technologie blockchain obrovský ekonomický potenciál. Aditivní výroba slibuje velké výhody v. A. při výrobě náhradních dílů, protože dlouhodobé skladování pomalu rotujících náhradních dílů již není nutné. Zároveň však existuje riziko, že nová technologie zcela restrukturalizuje dodavatelské řetězce a že bude nutné přehodnotit předchozí výrobní trasy. Pro mezinárodní logistické společnosti, jako jsou DHL nebo UPS , je koncept digitálního dvojčete stále důležitější pro řízení a optimalizaci jejich globálních logistických služeb.

Obchodní deníky

Mezi hlavní časopisy zabývající se řízením dodavatelského řetězce patří Journal of Business Logistics , Journal of Operations Management , Production and Operations Management , the Journal of Supply Chain Management , the International Journal of Production Research , and the International Journal of Production Economics , Supply Chain Management : Mezinárodní žurnál , Mezinárodní žurnál řízení provozu a výroby a Mezinárodní žurnál řízení fyzické distribuce a logistiky .

Viz také

literatura

  • K. Alicke: Plánování a provoz logistických sítí - řízení dodavatelského řetězce napříč společnostmi. 2. vydání. 2005, ISBN 3-540-22998-1 .
  • RH Ballou: Obchodní logistika / Řízení dodavatelského řetězce. Plánování, organizace a kontrola dodavatelského řetězce. 5. vydání. Upper Saddle River 2004, ISBN 0-13-149286-1 .
  • Chopra, P. Meindl: Řízení dodavatelského řetězce: strategie, plánování a implementace. 5. vydání. 2014, ISBN 978-3-86894-188-3 .
  • M. Christopher: Logistika a řízení dodavatelského řetězce. Strategie snižování nákladů a zlepšování služeb. 2. vydání. Londýn 1998.
  • M. Essig, E. Hofmann, W. Stölzle: Řízení dodavatelského řetězce. 2013, ISBN 978-3-8006-3478-1 .
  • SC Graves, AG de Kok: Příručky pro operační výzkum a vědu o řízení: Řízení dodavatelského řetězce: Návrh, koordinace a provoz. 2003, ISBN 0-444-51328-0 .
  • RM Monczka, RB Handfield, LC Giunipero, JL Patterson: Nákup a řízení dodavatelského řetězce. 2012, ISBN 978-0-538-47642-3 .
  • D. Simchi-Levi, P. Kaminsky, E. Simchi-Levi: Návrh a řízení dodavatelského řetězce: koncepty, strategie a případové studie. 3. Vydání. Boston 2008, ISBN 978-0-07-128714-2 .
  • H. Stadtler, C. Kilger: Řízení dodavatelského řetězce a pokročilé plánování: koncepty, modely, software a případové studie. 5. vydání. Berlin 2014, ISBN 978-3-642-55308-0 .
  • Wilmjakob Herlyn: PPS v automobilovém průmyslu - plánování výrobního programu a řízení vozidel a sestav. Hanser Verlag, Mnichov 2012, ISBN 978-3-446-41370-2 .
  • Horst Krampe, Hans-Joachim Lucke, Michael Schenk: Základy logistiky. Teorie a praxe logistických systémů. HUSS-Verlag, Mnichov 2012, ISBN 978-3-941418-80-6 .
  • W. Herlyn: The Bullwhip Effect v rozšířených dodavatelských řetězcích a koncept kumulativních množství. In: T. Blecker, W. Kersten, M. Ringle (Eds.): Inovativní metody v logistice a řízení dodavatelského řetězce. epubli, Berlin 2014, ISBN 978-3-8442-9878-9 , s. 513-528.

webové odkazy

Individuální důkazy

  1. ^ Andreas Wieland, Carl Marcus Wallenburg: Řízení dodavatelského řetězce v bouřlivých dobách . Berlín 2011.
  2. ^ John T. Mentzer / William DeWitt / James S. Keebler / Soonhong Min / Nancy W. Nix / Carlo D. Smith / Zach G. Zacharia, Definování řízení dodavatelského řetězce , v: Journal of Business Logistics, 22 (2), 2001 , P. 11: doi: 10,1002 / j.2158-1592.2001.tb00001.x ; ( Anglicky ) systémová, strategická koordinace tradičních obchodních funkcí a taktika napříč těmito obchodními funkcemi v rámci konkrétní společnosti a napříč podniky v rámci dodavatelského řetězce za účelem zlepšení dlouhodobého výkonu jednotlivých společností a dodavatelského řetězce jako celek " )
  3. srovnej Injazz J. Chen, Antony Paulraj: Směrem k teorii řízení dodavatelského řetězce: konstrukce a měření. In: Journal of Operations Management. Sv. 22, č. 2, 2004, s. 119-150.
  4. David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, Edith Simchi-Levi: Návrh a řízení dodavatelského řetězce: koncepty, strategie a případové studie. 3. Vydání. Boston 2008, s. 1.
  5. ^ Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh: Řízení dodavatelského řetězce: Problémy s implementací a možnosti výzkumu. In: The International Journal of Logistics Management. 9, č. 2, 1998, s. 1-19.
  6. Fladerer, Johannes-Paul, Books on Demand GmbH Norderstedt: Supply Chain Management Čtečka pro manažery dodavatelského řetězce . Norderstedt, ISBN 978-3-7519-9522-1 .
  7. ^ JH Dyer, H. Singh: Relační pohled: Kooperativní strategie a zdroje interorganizační konkurenční výhody. In: Academy of Management Review. 23 (4) 1998, str. 660-679.
  8. M. Cao, Q. Zhang: Spolupráce v dodavatelském řetězci: Dopad na výhody spolupráce a výkon firmy. In: Journal of Operations Management. 29, 2011, s. 163-180.
  9. ^ ZG Zacharia, NW Nix, RF Lusch: Schopnosti, které zlepšují výsledky epizodické spolupráce v dodavatelském řetězci. In: Journal of Operations Management. 29, 2011, s. 591-603.
  10. RK Oliver, MD Webber: Řízení dodavatelského řetězce: Logistika dohání strategii. 1982. (Přetištěno v: M. Christopher (Ed.): Logistics: The Strategic Issues. London 1992, str. 63–75)
  11. ^ Brian J. Gibson, John T. Mentzer, Robert L. Cook: Řízení dodavatelského řetězce: Snaha o definici konsensu. In: Journal of Business Logistics. 26, č. 2, 2005, s. 17-25.
  12. V anglickém originálu: … integrační filozofie pro řízení celkového toku distribučního kanálu od dodavatele ke konečnému uživateli…. Cooper a Ellram (1990).
  13. V anglickém originálu: ... správa sítě propojených podniků zapojených do konečného poskytování balíčků produktů a služeb požadovaných koncovými zákazníky .... Harland (1996).
  14. CSCMP Definice řízení dodavatelského řetězce ( Memento 8. prosince 2012 v internetovém archivu ), CSCMP, zpřístupněno 30. listopadu 2008.
  15. ^ Robert Frankel, Dag Näslund, Yemisi Bolumole: „Bílý prostor“ logistického výzkumu: Pohled na roli používání metod. In: Journal of Business Logistics. 26, č. 2, 2005, s. 185-208.
  16. ^ PD Larson, Á. Halldórsson: Logistika versus řízení dodavatelského řetězce: mezinárodní průzkum. In: International Journal of Logistics: Research and Applications. Svazek 7, č. 1, 2004, s. 17-31.
  17. H. Kotzab: O povaze řízení dodavatelského řetězce na pozadí koncepce obchodní logistiky - rozšířené úvahy. In: Supply Chain Management. Mnichov 2000, ISBN 3-931511-48-0 , s. 21-47.
  18. ^ John T. Mentzer, Theodore P. Stank, Terry L. Esper: Řízení dodavatelského řetězce a jeho vztah k logistice, marketingu, výrobě a řízení provozu. In: Journal of Business Logistics. Svazek 29, č. 1 2008, s. 33.
  19. ^ AG de Kok, Stephen C. Graves: Příručky v oblasti operačního výzkumu a managementu. Svazek 11: Řízení dodavatelského řetězce: návrh, koordinace a provoz. Amsterdam 2003, s. 1.
  20. David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, Edith Simchi-Levi: Návrh a řízení dodavatelského řetězce: koncepty, strategie a případové studie. 3. Vydání. Boston 2008, s. 12.
  21. ^ A b Sunil Chopra, Peter Meindl: Řízení dodavatelského řetězce. Strategie, plánování a provoz. 3. Vydání. Horní sedlo, 2007.
  22. ^ Sunil Chopra, Peter Meindl: Řízení dodavatelského řetězce. Strategie, plánování a provoz. 3. Vydání. Horní sedlo, 2007, s. 9.
  23. Lee a kol.: Efekt bičů v dodavatelských řetězcích. In: Sloan Management Review. Jaro 1997.
  24. Kouvelis et al: Výzkum řízení dodavatelského řetězce a řízení výroby a provozu: recenze, trendy a příležitosti. Řízení výroby a provozu. Sv. 15, č. 3, 2006, s. 449-469.
  25. Lee a kol .: Informační zkreslení v dodavatelském řetězci: The Bullwhip Effect. In: Management Science. Sv. 50, č. 12, 2004, str. 1875-1886.
  26. ^ W. Herlyn: The Bullwhip Effect in expanded Supply Chains and the Concept of Cumulative Quantities. epubli Verlag, Berlin 2014, str. 513-528.
  27. F. Teuteberg, D. Witt Struck: Systematický přehled výzkumu udržitelného řízení dodavatelského řetězce: Co tam je a co chybí? In: Schumann, Kolbe, Breitner, Frerichs (eds.): Proceedings of the Multikonferenz Wirtschaftsinformatik 2010 . Universitätsverlag Göttingen, 2010, s. 1001.
  28. ^ S. Seuring, M. Müller: Od přehledu literatury k koncepčnímu rámci pro udržitelné řízení dodavatelského řetězce. In: Journal of Cleaner Production. 16, 2008, s. 1699-1710.
  29. M. Pagell, Z. Wu: Budování komplexnější teorie udržitelného řízení dodavatelského řetězce s využitím případových studií 10 kopií. In: Journal of Supply Chain Management. 45, (2), duben 2009, s. 37-56.
  30. ^ G. Svensson: Aspekty udržitelného řízení dodavatelského řetězce (SSCM): koncepční rámec a empirický příklad. In: Supply Chain Management: An International Journal. (12/4), 2007, s. 262-266.
  31. Supply Chain 4.0 - digitální dodavatelský řetězec nové generace | McKinsey. Zpřístupněno 27. března 2020 .
  32. ^ J. Jakob Heinen, Kai Hoberg: Posouzení potenciálu aditivní výroby pro poskytování náhradních dílů . In: Journal of Operations Management . páska 65 , č. 8 , 2. září 2019, ISSN  0272-6963 , s. 810-826 , doi : 10,1002 / joom.1054 .
  33. ^ Christian F. Durach, Stefan Kurpjuweit, Stephan M. Wagner: Dopad aditivní výroby na dodavatelské řetězce . In: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management . páska 47 , č. 10 , 6. listopadu 2017, ISSN  0960-0035 , s. 954-971 , doi : 10.1108 / IJPDLM-11-2016-0332 .
  34. ^ Žebříčky časopisů Association of Business Schools , přístupné 19. července 2011
  35. ^ Žurnál pořadí VHB-JOURQUAL 2.1 ( Memento od 27. května 2013 v internetovém archivu ), přístupné 19. července 2011