tým
Anglizismus Team [ Tim ] ( staré angličtiny znamená „rodina, tým, skupina, potomstvo“) v určeném sociologii jedné z nejméně dvou osob existující organizační jednotku , že určitý úkol plnit a / nebo společné cíle sledovat.
Všeobecné
Tým lze použít, když jsou dva nebo více lidí v přímém vzájemném kontaktu a tyto sociální interakce přesahují určitou úroveň. Existují týmy v obchodních subjektech ( společnosti , jiná sdružení osob a správ s jejich podskupinami) a ve sportu . Ve společnostech nebo úřadech je tým odpovědný za jakoukoli konkrétní skupinu zaměstnanců složenou ze skupin , jako je projektový tým . Ve sportu je tým buď synonymem pro tým ( týmový sport ; také: ženství pro tým složený výhradně z ženských členů), nebo celistvost týmu a doprovodného personálu, jako je koučovací tým , tým techniků .
Stejně jako další sociální skupiny tvoří týmy tradičně průvodce , vedoucí týmu v organizacích nebo kapitán týmu ve sportu a členové týmu .
Haug relativizuje tuto skladbu na „poprvé po vytvoření týmu“, což se může dále rozvíjet: „Se stále vyšší úrovní rozvoje a vyspělosti týmu mohou být úkoly řízení [..] postupně distribuovány rovnoměrně všem členové týmu navzdory oficiálnímu vedoucímu týmu. V této souvislosti lze dobře koordinovaný tým rozpoznat mimo jiné podle toho, že se do značné míry sám organizuje. V tomto ohledu je pojem „vedoucí týmu“ ve skutečné organizaci týmu zavádějící, dokonce v rozporu. “Jako předpoklad pro toto„ vedení týmu “směrem k„ samosprávným týmům “nazývá Haug„ vedení bez disciplinárního přístupu “. .
Soudržnost týmů závisí na jejich skupinové soudržnosti . Zatímco některé týmy se rozpadnou, jakmile nastanou problémy , jiným týmům nehrozí jejich existence v konfliktních situacích . Čím více členů je ochotných se do týmu zapojit, tím je tým soudržnější a silnější.
funkce
Pojem tým se v praxi používá velmi často a má širokou škálu významů. Toto všestranné použití proto často vede k nedorozuměním při zavádění a implementaci týmové organizace. Sdružení s termínovým týmem zahrnují následujících šest dimenzí:
- Dimenze zážitku: Všichni členové týmu se považují za komunitu podobně smýšlejících lidí, kteří jsou na stejné vlnové délce. V popředí je aspekt emocionálního spojení.
- Dimenze úkolu: Soudržná úroveň členů týmu je vytvářena prostřednictvím speciálních znalostí a společného stanovení cílů a technických úkolů a výzev.
- Image dimenze: Týmy mají pro všechny zaměstnance marketingový aspekt. Každý, kdo je v současné době v týmu, je vnímán jako populární. Tato strategická maska často skrývá sbírku osamělých bojovníků.
- Krizová dimenze: V obtížných dobách se týmy velmi rychle nacházejí a fungují velmi dobře. Úspěch týmu je však obvykle omezen pouze na dobu krize, a proto netrvá dlouho.
- Dimenze procesu: Tato dimenze se zaměřuje na mezirezortní nebo mezirezortní týmovou práci, takže se zaměřuje na zájem o věc. Díky této dimenzi lze částečně vyřešit problémy s komunikací a rozhraním, což pomáhá zajistit trvalou dobrou spolupráci mezi odděleními.
- Dimenze výsledku: Fascinace společným úkolem a práce v týmu může inspirovat celý tým, což často znamená, že jednotlivci již nejsou zvažováni, a proto úspěch ospravedlňuje použití všech prostředků.
Když složité chování vyžaduje mezioborovou spolupráci, vytvoří se tým . Týmy jsou vytvářeny pro různé účely a cíle s různou dobou trvání. V tomto smyslu je tým skupina zaměstnanců, kteří jsou plně zodpovědní za zadanou práci a kteří dodávají výsledek své práce jako produkt nebo službu internímu nebo externímu příjemci.
Pokud jde o budování týmu, odborná způsobilost by neměla být jediným kritériem. Kromě toho je třeba analyzovat, do jaké míry je chemie mezi vedoucími a zaměstnanci správná. Tímto způsobem lze snížit osobní nesnášenlivost. Ve fungujících týmech je myslitelná přeskupení a je možná další úspěšná týmová práce.
kritéria
Podle Mabey a Cairda jsou týmy definovány pomocí následujících hlavních kritérií:
- Tým má nejméně dva členy.
- Členové svými schopnostmi a výslednými vzájemnými závislostmi přispívají k dosažení cílů týmu.
- Tým má identitu týmu, která se liší od individuálních identit členů.
- Tým vyvinul komunikační cesty v rámci týmu i do vnějšího světa.
- Struktura týmu je popsána úkolově a cíleně.
- Tým pravidelně kontroluje jeho účinnost .
V průmyslové psychologii je koncept týmu idealizován některými autory. Vidíte to jako pracovní skupiny zaměřené zejména na sdílení práce a výkon. Jiní autoři popírají možnost vědecky smysluplného oddělení pojmů „tým“ a „ skupina “ (například Alexander Thomas ).
Týmová práce se nyní prosadila ve společnostech. To je odůvodněno skutečností, že kvůli rostoucí složitosti, vyššímu tlaku na výkon a stále lepšímu přístupu k informacím prostřednictvím šíření elektronických médií ve společnostech
- vedení má stále menší přehled o tom, co se děje a
- Odpovědnost za rozhodování je delegována směrem dolů .
O kvalitě rozhodnutí ve skupinách lze říci toto:
- Skupinová rozhodnutí bývají lepší, když členové pocházejí z různých oblastí a posuzují nezávisle na sobě.
- Pokud však existuje vysoký stupeň vzájemného porozumění nebo vysoká úroveň soudržnosti skupiny, vzniká fenomén „ GroupThink “ s tendencí k „ posunu rizika “. Jakékoli obavy se stávají obětí skupinové nálady a již nejsou vyjádřeny; v polovině případů dělají skupiny riskantnější rozhodnutí než jednotlivci.
Koncentrace znalostí a rozhodovací síly s několika viditelně přežívá. Donedávna jsme mluvili pouze o týmech zaměstnanců , ale dnes stále častěji hovoříme o manažerských týmech , zatímco základní týmy se často vytvářejí v projektech .
Týmová práce ve společnostech
Ve společnostech se týmová práce od konce 70. let stále více vyvíjela v oblíbenou formu spolupráce pro různé úkoly, což se od té doby projevilo i v rychle rostoucí výzkumné činnosti týmů. Především by však týmy měly zvládnout složité úkoly, které vyžadují širokou škálu znalostí. Mohou zahrnovat následující typy týmů: diferencované:
- Poloautonomní pracovní týmy: Poloautonomní pracovní skupiny jsou formou pravidelné organizace práce. V těchto týmech jsou úkoly (částečně) distribuovány a řešeny autonomně. Za přidělování zdrojů a času odpovídá také tým. Obvykle je jmenován vedoucí skupiny, který se ujme vedení týmu jako rovnocenný. Vzhledem k vysoké úrovni osobní odpovědnosti také neexistuje žádný přímý nadřízený, který by mohl určit pracovní skupinu. Poloautonomní tým se může skládat ze tří až deseti členů, kteří mají přinejlepším různou kvalifikaci.
-
Projektové týmy : K řízení projektů jsou vytvářeny dočasné projektové týmy. Přestože se projektové týmy obvykle vytvářejí pouze na dobu trvání úkolu, existují i týmy bez časového omezení. Zejména v některých technických oblastech, jako je strojírenství , probíhá jeden projekt za druhým, a proto musí zaměstnanci neustále pracovat v týmech.
Projektové týmy jsou vytvářeny pro úkoly, které- jsou nové a nejsou rutinní,
- mají pro společnost velký význam,
- spotřebovat spoustu zdrojů,
- jsou meziodvětvové a
- mít jasně definované časové, obsahové a nákladové cíle.
- Optimalizační tým: Jak můžete vidět z názvu, optimalizační týmy jsou tu, aby vylepšily určité věci. Zlepšení se obvykle týká základních podnikových procesů. Tým CIP je příkladem optimalizačního týmu. CIP (proces neustálého zlepšování) lze vysledovat až k japonskému konceptu Kaizen a je založen na předpokladu, že procesy mohou být zlepšovány v malých krocích a především těmi zaměstnanci, kteří se s nimi denně zabývají. Týmy CIP jsou obvykle moderovány externě. Výsledky týmové práce jsou dokumentovány v konkrétním pracovním prostředí a okamžitě implementovány.
- Úkolové týmy: Úkolové týmy se také nazývají „úkolové jednotky“ a obvykle po omezenou dobu a napříč odděleními analyzují nebo řeší složité nebo obtížné problémy a otázky v oddělení nebo v celé společnosti. Tyto týmy lze přirovnat k dobrovolnému hasičskému sboru, který se blíží, když je oheň na střeše. V některých společnostech se pracovní skupina netvoří pouze dočasně, ale zůstává na místě a může dojít ke změně zaměstnanců.
- Virtuální týmy: Zaměstnanci virtuálního týmu spolupracují - stejně jako u ostatních týmů - na vzájemně závislém úkolu, který sleduje společný účel. V případě virtuálních týmů jsou však členové týmu od sebe odděleni z hlediska času, prostoru a organizace a komunikují pomocí moderní komunikační technologie.
- Manažerské týmy : V praxi ne vždy odpovídají skutečnému týmu. Ačkoli jsou společné schůzky součástí každodenního plánování, členové těchto skupin často nejsou zapojeni do společného řízení společnosti, ale každé z nich je přidělena zvláštní oblast odpovědnosti. V nejlepším případě by se manažerské týmy měly snažit ve smyslu myšlenky týmu inspirovat zbytek skupiny k dalším oblastem odpovědnosti a ukotvit myšlenku řešení problémů pro celou organizaci v týmu.
Fáze vývoje týmu
Týmy procházejí různými fázemi. Níže uvedený model, jeden z několika podobných modelů skupinové fáze , vyvinul Bruce Tuckman v roce 1965 :
- Formování (testovací fáze): Ve fázi formování dochází k pomalému vzorkování a poznávání, což se vyznačuje opatrností a zdvořilostí. Mezi členy týmu je malá komunikace a každý se snaží najít v týmu svůj úkol a roli.
- Útočení (fáze boje na blízko): Ve fázi boje na blízko vznikají první konflikty a soupeření mezi členy týmu, podskupinami a proti úkolu. Tato fáze je nezbytná, aby ze skupiny mohl vzejít tým s vysokou mírou vyspělosti. V této fázi je nápomocný vedoucí týmu (pomocník), který povzbuzuje tým k vytrvalosti a ukazuje týmu „konec tunelu“.
- Normování ( fáze organizace): Ve třetí fázi tým vyvíjí nové způsoby a chování. Společné cíle a úkoly se vyměňují v dialogu a práce je organizována. Vzniká WE pocit, a proto jsou boje o moc řešeny konstruktivně. Pravidla jsou přijímána.
- Provedení (pracovní fáze ): Ve čtvrté fázi je tým plný nápadů, flexibilní, solidární a efektivní. Energie proudí do řešení problémů a tým dokazuje svou samostatnost a životaschopnost po delší dobu.
- Transformace ( fáze oddělování a přenosu): V poslední fázi se tým ohlédne za týmovým procesem a zhodnotí: Jak lze v budoucnu optimalizovat týmový proces? Které poznatky lze převést do budoucích situací? V případě potřeby naplánujte další aktivity.
Trvání fází nelze předvídat, ale pro vývoj a školení týmu je zapotřebí několik měsíců.
Týmová práce
Schopnost pracovat v týmu je sociální dovednost a klíčová dovednost . Týmová práce je schopnost lidí efektivně a efektivně pracovat ve skupinách. Síla schopnosti pracovat v týmu přispívá k tomu, do jaké míry pracovní skupiny dosahují svých cílů . Kromě sociálních dovedností, jako jsou interakce , zvládání konfliktů a dovednosti spolupráce , zahrnuje schopnost pracovat v týmu také metodické dovednosti, jako je řešení problémů , plánování a organizační dovednosti . Kromě toho je třeba kriticky zkoumat týmové akce s ohledem na negativní důsledky příliš silného skupinového myšlení ( anglické skupinové myšlení zabrání). Týmoví lidé se nazývají „týmoví hráči“.
Běžná fráze v inzerátech na zaměstnání popisuje dovednosti a schopnosti, které jedinec potřebuje pro práci s ostatními.
Konflikty v týmech
Mluvíme o skupinovém konfliktu nebo konfliktu v týmu, pokud má konflikt více než tři účastníky. Většina konfliktů vychází z tendence skupin chtít racionálně a emocionálně sladit členy . Zejména skutečnost, že skupiny zpomalují rychle a motivují pomalu, má nejen výhody, ale také potenciál pro rozdílné názory.
Zabezpečení a stabilita jsou vytvářeny a udržovány ve skupině prostřednictvím sounáležitosti , komunity a loajality . Tyto aspekty je třeba rozvíjet v průběhu času a lze je konsolidovat pomocí rituálů , systémů odměn, ale také systémů trestů. Pokud jsou zpochybňováni, nastává skupinový konflikt. Ty lze rozdělit do šesti poddruhů:
- Konflikty podskupin: Při vytváření podskupin se malé skupiny vzájemně vylučují a ohrožují cíle celé skupiny. Pokud není tato hrozba odvrácena, může konflikt vést k rozpadu celého týmu.
- Konflikty v pořadí: Určením pozic v pořadí se vnáší řád do sociální struktury týmu a vytváří se stabilita. Vytvoření a změna hierarchie nicméně drží potenciál konfliktu. To lze často pozorovat také při připojení nových zaměstnanců. Teprve po určité době je opět jasné, kdo je v které pozici, což situaci opět uklidňuje.
- Konflikty norem: V týmech jsou pravidla hry definována sama, přičemž lze rozlišovat mezi oficiálními a neoficiálními normami. Ke konfliktu standardizace dochází, když to člen poruší. Pomocí trestu lze člena skupiny znovu začlenit.
- Konflikty integrace: Může dojít ke konfliktu integrace, zejména u outsiderů nebo nových členů týmu. Je odpovědností manažera zajistit, aby integrace proběhla co nejplynuleji a aby byla jasně definována role v kontextu skupiny a aktivity nového člena.
- Substituční konflikty : Pokud konflikt není řešen přímo na původním problému, ale je přesunut na méně problematický předmět konfliktu, označuje se jako substituční konflikt. To lze vyřešit pouze identifikací a léčením příčiny.
- Věrnostní konflikty: Věrnostní konflikt je, když je člen týmu napaden zvenčí a ostatní členové za napadeným nestojí. To ohrožuje jednotu skupiny a již není dána potřebná soudržnost.
Idiomy
Pravidlo „V týmu není I“ uvádí, že v týmu by měl každý pracovat společně na úkolu se společným cílem. Věrně známému heslu: Každý si dělá, co chce. Nikdo by neměl, ale každý se účastní.
V angličtině a němčině, tam jsou zkratky : Optimistický „ T ogether E veryone šéfové M ruda“ a ironie „ T oll, e v s nderer m . V noci“
webové odkazy
literatura
- Max Lüscher : Harmonie v týmu. Komunikace prostřednictvím obráceného myšlení. Econ, Düsseldorf 1988.
Individuální důkazy
- ↑ Christopher Jahns, Team , in: Wolfgang Lück, Lexikon der Internal Revision , 2001, s. 317
- ↑ Duden online, článek Frauschaft , přístup 16. května 2020
- ↑ Důraz v originále: Christoph V. Haug: Úspěšný v týmu , 4. vydání, Beck-Wirtschaftsberater im dtv, Mnichov 2009, s. 103 f. A 8, 6. ISBN 978-3-406-58226-4 .
- ↑ Christopher Jahns, Síla týmu , in: Wolfgang Lück, Lexikon der Internal Revision , 2001, s. 317
- ↑ Christopher Jahns, Síla týmu , in: Wolfgang Lück, Lexikon der Internal Revision , 2001, s. 317
- ↑ Christoph V. Haug, úspěšný v týmu , Deutscher Taschenbuch Verlag, 2009, s. 13–15.
- ^ Rolf Wunderer, Vedení a spolupráce , 5. vydání, Mnichov / Luchterhand Verlag, 2003, s. 147, ISBN 978-3472076070
- ^ Christopher Mabey / Sally Caird, Building Team Effectiveness , Open University / Milton Keynes, 1999, str. 7 a násl., ISBN 0-7492-9553-8
- ↑ a b James Surowiecki, Moudrost mnoha , Mnichov, 2005
- ^ Irving Janis, Oběti skupinového myšlení: psychologická studie zahraničněpolitických rozhodnutí a fiasků , 2. vydání, Boston / Houghton Mifflin, 1972
- ↑ Heinz Jiranek / Andreas Edmüller, Správa konfliktů , Mnichov / Haufe Verlag, 2007
- ^ Matthias Weiss / Martin Hoegl: The History of Teamwork's Societal Diffusion: A Multi-Method Review . In: Small Group Research . páska 46 , č. 6 , s. 589-622 .
- ↑ Martin Sulzbacher, virtuální týmy. Způsob, jak efektivně zvládnout složité úkoly přes hranice prostoru, času a organizace? , Tectum Verlag / Marburg, 2003, s. 125 a násl., ISBN 978-3-8288-8489-2
- ^ Marty Brounstein, Úspěšné vedoucí týmy pro figuríny , Wiley-VCH Verlag / Weinheim, 2007, s. 37, ISBN 978-3-8349-1129-2
- ↑ Florian Schuhmacher / Roland Gschwill, značka zaměstnavatele. Řízení lidských zdrojů pro řízení podniku , GWV Fachverlag / Wiesbaden, 2009, s. 126, ISBN 978-3527703265
- ↑ Florian Schuhmacher / Roland Gschwill, značka zaměstnavatele. Řízení lidských zdrojů pro řízení podniku , GWV Fachverlag / Wiesbaden, 2009, s. 128, ISBN 978-3-8349-1129-2
- ^ Marty Brounstein, Úspěšné vedoucí týmy pro figuríny , Wiley-VCH Verlag / Weinheim, 2007, s. 37 f., ISBN 978-3-8349-1129-2
- ^ Martin Sulzbacher, virtuální týmy. Způsob, jak efektivně zvládnout složité úkoly přes hranice prostoru, času a organizace? , Tectum Verlag / Marburg, 2003, s. 81, ISBN 978-3-8288-8489-2
- ^ Marty Brounstein, Úspěšné vedoucí týmy pro figuríny , Wiley-VCH Verlag / Weinheim, 2007, s. 38, ISBN 978-3-8349-1129-2
- ^ Bruce Wayne Tuckman: Vývojová sekvence v malých skupinách , Psychological Bulletin 63, 1965, s. 384-399.
- ↑ Willy Christian Kriz / Brigitta Nöbauer, Teamkompetenz, 4. přepracované a rozšířené vydání, Göttingen / Vandenhoeck & Ruprecht, 2008, s. 60–61.
- ↑ Christoph V. Haug, Úspěšný v týmu , 2009, s. 64 a násl.
- ^ Dieter Specht / Martin G. Möhrle (eds.), Gabler Lexikon Technologie Management , 2002, s. 328
- ↑ Bettina Thöne-Geyer: O komunikačních problémech sociální kompetence ve vzdělávání dospělých / dalším vzdělávání. (PDF, 152 kB) In: ZPRÁVA (27) 1/2004, Zpráva o literatuře a výzkumu Další vzdělávání. Vědecký časopis s dokumentací výročních zasedání sekce vzdělávání dospělých DGfE . Bernd Dewe / Gisela Wiesner / Christine Zeuner, 2004, s. 164-170 , zpřístupněno 24. září 2015 . ISBN 3-7639-1889-2 , zpráva dokončena
- ^ Werner Faix / Angelika Laier, sociální kompetence. Potenciál podnikatelského a osobního úspěchu , Wiesbaden / Gabler, 1991, s. 62, cituje: „Sociální kompetence znamená v lidské interakci: Do jaké míry je člověk schopný, nezávislý, obezřetný a v soukromém, profesionálním a sociálním kontextu jednat se ziskem. “
- ↑ Martin Schmidt, 25 tipů pro úspěšné vedení týmu , Books on Demand GmbH, 2010, str. 75 a násl., ISBN 3842328370
- ↑ Carola Bohren Meyer / Rita-Maria Züger Conrad, Řízení konfliktů v týmu - základní kompetence vedení, teoretické základy a metody s příklady, praktická cvičení, opakovací otázky a odpovědi , 2. přepracované vydání, Compendio Bildungsmedien AG, 2007, s. 27 ff., ISBN 978-3-7155-9336-4
- ↑ Aphorismen.de, nabídka
- ↑ acronymfinder.com, Společně každý dosahuje více
- ↑ Rheinische Post z 11. října 2010, Toll - dělá to někdo jiný?: Jak přežíváte týmovou práci , přístup 3. března 2015