Balanced Scorecard

Tento článek byl základ obsahu a / nebo formálních nedostatků ve straně jakosti na portálu ekonomiky zadali.
Můžete pomoci odstraněním zde zmíněných nedostatků nebo účastí v diskusi .

Strategická mapa pro veřejné služby v grafu nebo reprezentace toku řízení

Balanced Scorecard ( BSC , anglicky for forced reporting form ) je koncept pro měření, dokumentaci a řízení činností společnosti nebo organizace podle její vize a strategie .

přehled

Dějiny

Konvenční reprezentace pro vyvážený scorecard

V průmyslovém věku společnosti vyvinuly kontrolní systémy, které podporovaly efektivní využívání finančních a materiálních zdrojů. Důraz byl kladen na klíčové finanční postavy, jako je systém klíčových postav Du-Pont . Otřesy od průmyslové doby po informační dobu šly ruku v ruce s novou, tvrdší konkurencí. Stále více nehmotná aktiva tvořila hodnotu společnosti.

Aby bylo možné čelit této nové výzvě, zadal v roce 1990 Nolan Norton Institute studii několika společností. Cílem bylo podpořit v té době široce používané finanční ukazatele ( ROCE , ROI ) s jinými nepeněžními ukazateli. Studii vedl David P. Norton a akademické poradenství poskytl Robert S. Kaplan . Zástupci 12 společností ( AMD , American Standard , Apple , Bell South, CIGNA, Conner Periphals, Cray Research, DuPont , Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard a Shell Canada) se poté setkali každé 2 měsíce a vyvinuli nový výkon - Měřicí model. Na začátku byly zkoumány případové studie stávajících systémů měření výkonu . Byl objeven přístup od Analog Devices . Od roku 1987 se používá firemní scorecard , který podporuje finanční ukazatele nepeněžními. Poté se tehdejší viceprezident Arthur M. Schneiderman zúčastnil setkání a položil základní kámen pro bodovací kartu. Během této doby byl bodovací lístek rozšířen na vyvážený bodový lístek, když bylo zjištěno, že je požadována rovnováha mezi různými klíčovými údaji. Jednalo se například o klíčová čísla zaměřená na výsledky a výkon. Klíčovými ukazateli výkonnosti byly téměř výlučně peněžní ukazatele, zatímco nově přidané ukazatele byly nepeněžní povahy. Tito jsou také známí jako ovladače výkonu. Vnitřní a vnější cíle by také měly být v rovnováze , což se odráží ve čtyřech různých perspektivách. Zde je třeba vidět zákaznickou a finanční perspektivu v rovnováze s procesní a vývojovou perspektivou. Studie byla dokončena v prosinci 1990. Souhrn studie byl publikován o dva roky později v Harvard Business Review s názvem The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance .

Když několik společností po vydání oslovilo pomoc s implementací, R. Kaplan a D. Norton si uvědomili, že je nutné druhé kolo. Důvody spočívají v klíčových číslech používaných společnostmi. Byly příliš provozně orientované a nesouvisí s podnikovou strategií. Poté byl učiněn pokus o určení příslušných klíčových měření z podnikové strategie. K dosažení tohoto cíle byla strategie rozdělena na klíčové faktory úspěchu (reflexe shora dolů). Ředitelé studie publikovali výsledky ve druhém článku „Využití Balanced Scorecard to Work in the HBR“.

Toto strategické měření výkonu (BSC) nyní muselo být začleněno do systému měření výkonu. BSC by měl vyjadřovat strategii společnosti nebo SGE (Strategic Business Unit) za účelem vytvoření transparentnosti a jasnosti v celé společnosti. To tvořilo základ pro sladění SGE se stávající vizí a strategií a mělo by to být zásadním prvkem jeho úspěchu.

Studie skupiny Gartner z roku 1998 zjistila, že do roku 2000 by nejméně 40% společností z žebříčku Fortune 1000 chtělo používat BSC. Tento nástroj pro správu je i nadále jedničkou v ekonomickém regionu EMEA .

pojem

Základní koncept je založen na myšlence logického nebo fyzického objektu nebo systému, který absorbuje informace a hmotu ze svého prostředí, zpracovává je, přenáší je do svého prostředí v upravené podobě a zažívá hmotný nebo nehmotný efekt jako reakce na to. To se provádí podle schématu vstup → zpracování → výstup → výsledek / účinek nebo vstup → proces → výstup → návrat / výsledek / dopad / výsledek. Logika BSC ve smyslu Kanban nebo principu push-push se nejprve ptá na požadovaný účinek (cíl, záměr, konec, účel), aby se vrátil zpět k nezbytnému vstupu, tj .: návrat / výsledek / dopad / výsledek ← Výstup ← Zpracovat ← Vstup. Jelikož návrh BSC v zásadě odpovídá programování, jsou vhodnými nástroji také programovací pomůcky, jako jsou řídicí struktury (strukturogramy, vývojové diagramy), kontrolní plány toku, Petriho sítě , orientace objektu atd. Kromě obecných pracovních pomůcek, jako jsou ty, které jsou uvedeny níže, existuje samozřejmě také komerční a svobodný software, který byl výslovně vyvinut pro vyvážené scorecardy, např. B. od společností Oracle, IBM a mnoha menších poskytovatelů.

Hlavní charakteristiky BSC jsou:

Tímto způsobem lze mapovat a kontrolovat jak argumentačně-logický základ (obchodního) systému (strategie nebo validace ), tak jeho provozní a praktickou implementaci ( kontrolu nebo ověřování ). Stejně jako u jiných metod řízení je jádrem přístupu použití grafů, stromů, seznamů a matic ke strukturování a zpracování problému, v tomto případě organizačního designu.

cíl

Termín BSC se mylně používá pro různé typy systémů založených na KPI. BSC, který vyžaduje analýzu příčin a následků , je původně jinou metodou řízení než popisná kalkulace procesů nebo klasický systém peněžních klíčových postav (viz např. Schéma Du Pont ). Díky svým flexibilním a tedy komplexním návrhovým možnostem je vyvážený scorecard nástrojem pro nastavení integrovaného systému správy . Pomocí kódů pro funkce a atributy uvažovaných objektů v BSC je možné sledovat vývoj obchodní vize. Tímto způsobem BSC umožňuje managementu nejen zohlednit finanční aspekty, ale také kontrolovat včasné strukturální ukazatele úspěšnosti podnikání. U metod BSC má být zorné pole managementu směrováno z tradičního podnikového pohledu, charakterizovaného finančními aspekty, do všech příslušných částí, a tak vést k vyváženému obrazu. Komplexnější pohled pak umožňuje konkrétnější opatření k sladění organizace se stanovenými cíli.

Akce

Struktura BSC

Rozměry BSC jsou stanoveny individuálně pro konkrétní aplikaci. Prakticky však vždy zahrnují finanční perspektivu (návratnost) a perspektivu zákazníka (výstup), většinou také perspektivu procesu (proces) a perspektivu potenciálu nebo zaměstnance (vstup). Na strategii, která na základě rovněž zohledňuje ostatní zúčastněné strany (např. Zaměstnancům a dodavatelům) v vedle akcionářů , kritické faktory úspěchu (KEF) se určují a klíčový ukazatel výkonnosti (KPI ) se používá k vytvoření s klíčovou postavou systém (scorecard) . Měřené proměnné představují míru naplnění strategických cílů. V nepřetržitém procesu jsou cíle a dosažení cílů kontrolovány a kontrolovány nápravnými opatřeními.

Konstitutivním prvkem vyváženého skóre je diagram příčin a následků . Díky vztahům příčin a následků je podniková strategie spojena s hlediskem zákazníka, to s logikou procesu a následně s opatřeními na úrovni zaměstnanců. Logika závislostí vede téměř automaticky všemi čtyřmi požadovanými perspektivami.

Závislosti lze snadno určit tak, že uvedete všechny ovlivněné cíle a ovladače (objekty) úspěchu v (křížové) tabulce (matici) ve sloupcích i řádcích a poté zobrazíte příslušné závislosti a vztahy (funkce) s ohledem na jejich význam, význam nebo také platnost může být posouzena jako součást validace . Po vypracování závislostí je diagram BSC formulován do příběhu BSC , například: Aby bylo možné dosáhnout lepšího finančního výsledku, je třeba oslovit více prémiových zákazníků, kteří zase očekávají sofistikovaný proces podpory, který lze zajišťují dobře vyškolení zaměstnanci. Poté se mapují skutečné a očekávané hodnoty měřených proměnných (atributů) a porovnávají se v cílovém / skutečném srovnání nebo ověření . Poté jsou diskutována, definována a implementována možná a nezbytná opatření jak pro obchodní systém, tak pro samotný scorecard. Nakonec je provedeno celkové posouzení. Proces se pravidelně opakuje.

Zapojení zúčastněných a postižených

Aby bylo možné smysluplně rozvíjet diagram BSC, měly by být v ideálním případě zapojeny zúčastněné strany ze všech oblastí společnosti, jakož i zákazníci, dodavatelé a další třetí strany. BSC tedy může hrát roli v procesu změn ( management změn , anglicky „change management“). Bude-li se na vývoji BSC podílet velký počet dotčených, bude strategie přijata lépe a plánovaná opatření mohou být implementována snadněji.

Na strategické cíle se obvykle pohlíží z různých pohledů: finance, zákazníci, procesy (interní postupy) a zaměstnanci (růst a zrání). Jiné perspektivy mají smysl, pokud jim společnost přikládá velký význam (například řízení partnerů nebo dodavatel BSC). Pro každou z perspektiv jsou vybrány klíčové postavy, které měří přístup ke strategickým cílům. Výzva spočívá ve výběru méně a zároveň relevantních klíčových postav, které se v ideálním případě také navzájem přímo ovlivňují v různých perspektivách. Například ukazatel zákazníka by měl být vybrán takovým způsobem, aby jeho dosažení pozitivně přispělo k finančnímu ukazateli vyšší úrovně (tržby, zisk, návratnost nebo rozsah plateb).

Snížení složitosti

V BSC by cíle měly být sledovány vyváženým způsobem. K dosažení tohoto cíle jsou opakovaně hodnoceny účinky opatření na všechny cíle. Z psychologického hlediska to vyžaduje současné zobrazení nejmenšího možného počtu klíčových postav, obvykle jedna nebo dvě na každou perspektivu. Celkově by BSC nemělo mít více než 20 klíčových čísel. Mnoho BSC selže kvůli důslednému výběru a redukci na několik klíčových čísel. Cílem by proto mělo být pouze na scorecard vytvořit celý oblouk od zastřešující příběhu z mála skutečně rozhodujících faktorů úspěchu, metriky a opatření na nejnižší úrovni, takže firemní koncept ve svém USP může být chápán na první pohled.

Za účelem zmapování velikosti a rozmanitosti organizací lze BSC odvodit také od BSC skupiny pro jednotlivé oblasti společnosti (například BSC nákupu nebo BSC lidských zdrojů ). Cíle podnikových divizí jsou tedy spojeny s podnikovými cíli.

úvod

V podstatě obvyklé 4 perspektivy hodnotícího lístku odpovídají fázím vytváření obecných hodnot vstup, proces, výstup, dopad / výsledek / výsledek / návrat, zde na příkladu znázornění procesu PUSH-PULL zákazníkovi

Pro implementaci a integraci s diskusí o strategii a klasickým ovládáním lze použít Demingův kruh a proces neustálého zlepšování z řízení kvality nebo explicitní představení či implementace / implementace. Následující obecné kroky jsou zásadní (viz také charakteristiky BSC výše):

Připravte se na úvod

• Vymezte oblast vyšetřování a opatření
• Určete nápady a maxima pro akci
• Provádějte analýzy prostředí , situace a potenciálu, např. B. Analýza struktury průmyslu , SWOT
• Zkontrolujte strukturu a podrobnosti struktury a procesu BSC

Vypracování klíčových zpráv (část strategie / ověření)

• Vyjasněte hlavní problémy, požadavky a možnosti
• Odvozte kvalitativní cíle ( efekty / účely ) a faktory úspěchu ( příčiny / prostředky ) (mapa strategie)
• Posoudit vztahy příčina-účinek, např B. pomocí matice nebo křížové tabulky
• Shrňte leitmotivy a výroky ( vize / mise )

Rozdělení cílů (kontrolní / ověřovací část)

• Rozvíjejte metriky a klíčové údaje o cílech a faktorech
• Určete cílové a skutečné hodnoty, časové řady a odchylky od klíčových hodnot
• Definujte opatření, odpovědné osoby, termíny a rozpočty
• Formulovat akční plán ( příběh / strategie )

Zavést rychlou tabulku

• Začlenit klíčové údaje do kontroly, výkaznictví a předpovědi
• Sdělte obsah rychlého přehledu
• Pravidelně kontrolujte prostředí
• Pravidelně upravujte perspektivy, cíle, hnací síly, metriky, klíčové údaje, opatření, termíny, rozpočty a odpovědné osoby

První dva bloky mají tendenci směřovat ven k životnímu prostředí, druhé dva více směrem k organizaci směrem dovnitř. Nezbytnou pravidelnou revizi BSC umožňují definované pracovní balíčky standardního konceptu implementace. Jednotlivé pracovní kroky lze opakovat, pokud se změní vstupní parametry, nebo pokud dojde k rozporům nebo nedostatečnému odhodlání ze strany zaměstnanců. BSC lze tedy v organizaci v průběhu času neustále rozvíjet.

Typické perspektivy

Zpravidla se používají čtyři perspektivy, každá s přibližně jedním nebo dvěma cíli, jakož i odpovídající opatření a související klíčové údaje. Je důležité, aby tento systém, na rozdíl od téměř všech ostatních řídicích systémů, mohl volně určovat rozměry (počet perspektiv může být větší nebo menší). Často se používají perspektivy popsané v literatuře a níže. Síla BSC však spočívá ve skutečnosti, že lze zahrnout například faktory prostředí nebo posouzení životního cyklu, jakož i úvahy zúčastněných stran nebo faktory specifické pro dané odvětví.

Následující jsou perspektivy podle Roberta S. Kaplana a Davida P. Nortona:

Finanční výhled: klíčová čísla pro dosažení finančních cílů.

• Výnos na obchodního zástupce: Podporuje obchodní růst, nemusí nutně znamenat ziskovost .
• Náklady na kus: Podporuje povědomí o nákladech, vysoké objemy - ale jde proti kvalitě .

Z pohledu zákazníka se zaměřuje na identifikaci segmentů zákazníků a trhu, na kterých chcete být konkurenceschopní. Identifikované segmenty zákazníků a trhu jsou poté zdrojem finančních cílů.

Podle Kaplana jsou ukazatele výdělků, známé také jako hlavní skupina indikátorů, pro všechny společnosti stejné: podíl na trhu, loajalita zákazníků, získávání zákazníků, spokojenost zákazníků a ziskovost zákazníků.

Ovladače výkonu jsou hodnotovou nabídkou společnosti. Protože se liší od společnosti k společnosti, jsou uvedeny pouze třídy nemovitostí.

• Vlastnosti produktu a služby
• Vztahy se zákazníky
• Image a pověst

Perspektiva interního procesu k dosažení cílů interního procesu a výroby

• Kvalita procesu: Podporuje dodanou kvalitu, ne nutně efektivní a efektivní výrobní proces.
• Dodací lhůta procesu: Podporuje rychlé dodací lhůty , nízkou kapitálovou náročnost a málo meziskladu. Lze je podrobně a průběžně hodnotit pomocí nástroje Process Performance Management .

Perspektiva zaměstnanců , potenciál nebo učení a růst: klíčová čísla pro dosažení (dlouhodobých) cílů organizace v oblasti přežití

• Poměr prodeje nových produktů ke starým produktům: Podporuje rychlý nový a další vývoj produktů.
• Kolísání nejvýkonnějších pracovníků v rámci organizace: Podporuje dlouhodobé zaměstnávání nejvýkonnějších pracovníků v organizaci, podporuje diferenciaci výkonu, může blokovat postranní myslitele.

příklad

Ve společnosti by se měla zlepšit orientace na zákazníka jako základní dílčí cíl . Perspektiva je zde tedy z pohledu zákazníka. Velmi dobré dodržování termínů , několik důvodů pro reklamaci a rychlý servis nebo krátké doby opravy jsou považovány za kritické faktory . Zároveň nesmí být výrazně zvýšeny náklady.

To znamená, že lze použít následující klíčové obrázky:

• Podíl nedodržených termínů,
• Podíl odmítnutých produktů po dodání,
• Průměrná délka pobytu pro zákaznický servis a opravy,
• Cena za produkt.

Nejprve se stanoví, zhruba 20 procent nedodržených termínů, deset procent stížností a čtyři týdny délky pobytu. V příštím roce má přijít pouze méně než deset procent schůzek, počet stížností by měl být snížen na sedm procent a délka pobytu je v průměru pouze tři týdny. Opatření, která je třeba přijmout, jsou zlepšení harmonogramu (dodržování termínů), zlepšení řízení kvality a zvýšení počtu zaměstnanců v servisu a opravách (délka pobytu). Jelikož by poslední opatření významně zvýšilo náklady, lze také nebo dodatečně učinit pokus o zlepšení efektivity oddělení. Vysoká úroveň pracovní neschopnosti naznačuje nízkou úroveň spokojenosti zaměstnanců . Opatření v oblasti školení rovněž nebyla v posledních letech provedena. Proto se používají následující klíčové údaje:

• Průměrný počet dnů nemoci
• Průměrný počet dní školení na zaměstnance

Další vývoj a aplikace

Vyvážený scorecard jako procesní koncept nelze aplikovat pouze na společnost a její vedení. Další oblasti použití jsou například mezipodnikové projekty. Za tímto účelem byly přizpůsobeny perspektivy vyváženého bodového přehledu a byl mu dán termín výsledkový list projektu .

Vyvážený scorecard se zaměřuje na interní faktory, které ovlivňují úspěch společnosti. Na základě konceptu veřejné hodnoty Timo Meynhardt a Peter Gomez vyvinuli veřejnou hodnotící tabulku, která doplňuje vyváženou bodovou kartu s externím pohledem. Tento nástroj se zaměřuje na vytváření hodnot v různých dimenzích i na oblasti napětí, které mezi nimi existují, a umožňuje tak strukturované zaznamenávání sociálních příležitostí a rizik v podnikovém prostředí. Rozšíření environmentálních aspektů vyplývá například z Sustainability Balanced Scorecard s napojením na podnikový environmentální informační systém (BUIS). Environmentální aspekty lze integrovat do čtyř standardních perspektiv BSC přidáním příslušných ukazatelů ekologického výkonu, cílových hodnot a opatření. Klasický BSC lze také rozšířit o jeden nebo více dalších pohledů, které shrnují příslušné environmentální aspekty. Upřednostňovanou možností je zpravidla pouze doplnění udržitelnosti nebo environmentálního hlediska.

Dalším rozvojem konceptu procesu vyváženého scorecard a přizpůsobení interaktivním internetovým aplikacím je společný vyvážený scorecard . Výsledek odpovídá vyváženému skóre. Při vytváření kolaborativního vyváženého bodového přehledu jsou však zapojeni nejen manažeři, ale také mnoho odborníků z organizace. Postup vývoje je založen na postupu peer production ve vývoji softwaru. Například první aplikace přístupu založeného na spolupráci byly úspěšně implementovány v rámci společnosti Xerox. K dispozici je také řada programů pro vytváření vyvážených scorecardů. Kokpity klíčových postav se často používají k vizualizaci klíčových postav .

Dále se používá upravený model, který používá systém klíčových postav Balanced Innovation Card (BIC) k plánování a kontrole projektů v řízení inovací . Tento model představuje modifikaci Balanced Scorecard (BSC), která podporuje implementaci strategií a dosažení podnikových cílů. Použití BIC vede k holistickému pohledu na řízení inovací a jeho cílem je efektivní návrh celého řízení inovací. Rámec pro tento model stanoví inovační nebo podniková strategie určená vedením. Stejně jako přístup vyváženého scorecard, vztahy příčiny a následku také určují model BIC. BIC je speciálně navržen pro řízení inovací středních společností.

Vzhledem k tomu, že vyvážený výsledkový list je v konečném důsledku založen na pozitivním modelu, může mít epistemologicky smysl ve smyslu padělání , místo aby se zaměřoval na výhody, strategii, příležitosti a správné jednání, naopak důsledně na potenciální škody, hygienu, rizika a zamezení chybám. Odpovídajícím způsobem by bylo možné v celém rozsahu zohlednit možné chyby s největším rizikem poškození a BSC by bylo nutné důsledně doplňovat nebo integrovat s analýzou možností a vlivů chyb (FMEA) nebo ji nahradit tímto. V takovém případě by se FMEA, která je rovněž založena na modelu příčiny a následku, musela rozšířit na všechny perspektivy. Vztah mezi pravidlem (objektem / funkcí) a výjimkou (mírou) by se tím zvrátil a pravidelné jednání by se v zásadě chápalo jako vyhýbání se a odstraňování vad, výjimek a chyb (škoda namísto orientace na výhody). V praxi však s největší pravděpodobností dojde ke kombinaci obou přístupů nebo, stejně jako u SWOT, ke všem 4, a to k silným stránkám / příležitostem (strana výhod) a slabostem / rizikům (strana poškození).

hodnocení

příležitosti

• Vyvážené scorecards umožňují reprezentovat, operacionalizovat a komunikovat strategie.
• Vize nebo strategie může být rozdělena na operativní opatření (opatření).
• Zahrnutí indikátorů olova (vedoucí / příčiny) a zpoždění (následné / účinky) vede k vyváženému obrazu a umožňuje výhledové plánování a řízení. Obchodní model může být snad podařilo úspěšně využívání strukturálních časné indikátory.
• Umožňuje propojení několika nebo všech ostatních ovládacích nástrojů (funkce lepidla)
• Zejména umožňuje jednoduché propojení funkcí Quality Function Deployment (QFD) pro aspekty přínosů nebo příležitostí a analýzu možností a vlivů selhání (FMEA) pro aspekty poškození nebo rizika pro celý systém (organizace, společnost atd.).
• Odhaluje deficity a důležité úkoly.
• Vzájemná závislost mezi jednotlivými firemními cíli je jasná.
• Jednoduchá struktura umožňuje snížit složitost ovládání.
• Opatření a odpovědnost lze odůvodnit.
• Zaměstnanci jsou posíleni: získávají vlastní perspektivu. Vaše práce měřitelně přispívá k implementaci celkové strategie společnosti.
• Kromě peněžních cílů obsahuje vyvážený bodový přehled také nepeněžní cíle, což z něj činí holistický proces řízení .
• Existuje možnost zahrnutí nebo sladění s myšlenkou hodnoty pro akcionáře nebo diskontovaných peněžních toků / hodnoty společnosti .

Rizika

• Vyvážený výsledkový list, jako každý systém indikátorů, s sebou nese riziko implementace špatných nebo nerealistických cílů. Nesprávné předpoklady a představy nebo hypotézy o vztazích příčin, následků nebo konečných prostředků, které jsou základem vašeho vlastního BSC nebo vaší vlastní organizace / společnosti, nakonec také vedou ke špatnému hodnocení a nesprávné akci prostřednictvím modelování a funkcionalizace. Špatné strategie jsou také implementovány prostřednictvím profesionálního procesu.
• Existuje riziko přetížení vyvážených výsledkových karet příliš mnoha a příliš složitými cíli.
• Povrchní zkoumání vyváženého skóre může chybně vést k jednostrannému soustředění na klíčové postavy, zejména ty, které vycházejí z minulosti. V tomto případě dojde ke ztrátě skutečného záměru vyváženého bodového hodnocení, sladění akcí se strategickými cíli a udržitelného rozvoje potenciálu zaměřeného na budoucnost (= možnosti opatření pro budoucnost).
• Upevnění klíčových čísel může vést k záměrné manipulaci nebo jednostranné optimalizaci klíčových čísel - zejména pokud je odměňování zaměstnanců spojeno s plněním klíčových čísel. Proto je nutné dodržovat zásadu rovnováhy (rovnováha mezi jednotlivými cíli), aby nedocházelo k nesprávnému řízení.
• Nereflektovaná aplikace výsledků kalkulace procesů bez podpory vyváženého managementu scorecard může vést k závažným nesprávným rozhodnutím a tím k ohrožení úspěchu podnikání.
• Operacionalizace vás může zlákat k tomu, abyste se spoléhali na papír místo toho, co je ve skutečnosti dáno, a tak pouze nedostatečně vnímáte a reagujete na rychle se měnící podmínky prostředí. Je-li to nutné, musí to v rámci BSC zachytit nezávislý nebo speciální systém senzorů / seismografů příležitostí a rizik (perspektivy, objekty, měřené proměnné, klíčové údaje), stejně jako silné / slabé stránky , prodeje / náklady nebo inovace / aspekty tradice .
• Pokud programy umožňují zaměstnancům sledovat jejich výkon a chování, je třeba postupovat opatrně . Pokud by takto ovlivnění zaměstnanci nebyli schopni dostat dostatečné slovo v procesu implementace, existuje riziko nepřijetí. Kromě toho ve společnostech v Německu, které mají podnikovou radu, podléhá takové použití spolurozhodování v souladu se zákonem o ústavě práce .
• Studie ukazují, že největších úspěchů v implementaci je nakonec dosaženo zaměřením na vazby cíl-opatření ( relevance , věrohodnost nebo kritérium významnosti) nebo řízení opatření namísto orientace na klíčovou postavu; d. H. Klíčové údaje nemohou nahradit formulaci cílů.

kritika

Pro implementaci podnikové strategie s nástrojem vyváženého scorecardu je nutné konzultovat osobu odpovědnou za odpovídající klíčovou postavu pro každou odchylku od plánu, aby bylo zajištěno dlouhodobé přijetí. Je třeba poznamenat, že osoba odpovědná za klíčová čísla nemůže nést odpovědnost za všechny odchylky od plánu, ke kterým došlo. Zejména v případě exogenních narušení (např. Ekonomika , ceny surovin atd.) Nelze najít důvod odchylek od plánu u osoby odpovědné za klíčová čísla. Je proto zásadně důležité, aby bylo jasně rozlišeno mezi odchylkami od plánu, který je odpovědný, a odchylkami, které nejsou odpovědné. Nejlepším způsobem, jak toho dosáhnout, je označit rizika, která mají být přiřazena ke klíčovému číslu při vytváření vyváženého skóre, protože jsou to právě tato rizika, která popisují nezodpovědnou odchylku od plánované nebo očekávané hodnoty. Tento přístup umožňuje integraci strategického řízení (vyvážený scorecard) a řízení rizik , což podporuje účinnost a logickou konzistenci obou systémů.

Rizika v současnosti ve vyvážených výsledkových listech stěží hrají roli, což může být způsobeno skutečností, že Kaplan a Norton ve svém popisu vyváženého výsledkového lístku nedali tomuto tématu téměř žádný prostor. Logickým důsledkem pro podporu provádění hodnotově orientované podnikové strategie je proto další rozvoj tradičního vyváženého bodového přehledu s přiřazováním rizik, například ve formě matice rizik , klíčovým číslům.

Viz také

• Seznam ovládacích nástrojů

Individuální důkazy

1. ^ Robert S. Kaplan, David P. Norton, Brigitte Hilgner: Efektivní strategický proces: Úspěšný s 6fázovým systémem. ISBN 978-3-593-38795-6 .
2. ^ AD Chandler Jr.: Viditelná ruka: Manažerská revoluce v americkém podnikání. ISBN 978-0-674-94052-9 .
3. ^ Margaret M. Blair: Vlastnictví a kontrola. přehodnocení správy a řízení společností pro 21. století. ISBN 0-8157-0948-X .
4. ^ Schneiderman: První Balanced Scorecard?
5. ^ Robert S. Kaplan, David P. Norton: The Balanced Scorecard - opatření, která zvyšují výkon. (PDF) V: Harvard Business Review. , Leden / únor 1992
6. ^ Robert S. Kaplan, David P. Norton: Uvedení vyváženého skóre do praxe. ( Memento ze dne 2. února 2014 v internetovém archivu ) (PDF) In: Harvard Business Review. Září / říjen 1993
7. ^ Robert S.Kaplan, David P. Norton: Balanced Scorecard. ISBN 978-3-7910-1203-2 .
8. ^ Robert S. Kaplan, David P. Norton: Využití Balanced Scorecard jako systému strategického řízení. In: Harvard Business Review (leden - únor 1996)
9. ↑ energy.gov ( memento ze dne 24. srpna 2014 v internetovém archivu ) (PDF).
10. ^ Bain & Company: Management Tools & Trends Report . (PDF, 2013).
11. ↑ Balanced Scorecard vysvětleno jednoduchým a srozumitelným způsobem - Balanced Scorecard (BSC). Citováno 5. ledna 2020 . 
12. ^ Robert S. Kaplan, David P. Norton: Balanced Scorecard. Úspěšně implementujte strategie. , Stuttgart 1997, s. 62-82.
13. ^ T. Meynhardt: Box nástrojů: 37. Public Value Scorecard (PVSC). In: Organizational Development, 2013 (4), s. 79–83.
14. ↑ Andreas Möller, Stefan Schaltegger: The Sustainability Balanced Scorecard jako integrační rámec pro BUIS , in: Integrovaný environmentální controlling. Od analýzy materiálových toků po hodnotící a informační systém. Springer Gabler, 2011; Editoval Martin Tschandl, Alfred Posch, str. 293-317.
15. ^ G. Weinberg: Psychologie počítačového programování. ISBN 0-932633-42-0 .
16. ↑ D. Tapscott, AD Williams; Wikinomika Jak hromadná spolupráce všechno mění. ISBN 978-1-59184-138-8 .
17. ↑ Martin Kaschny, Matthias Nolden, Siegfried Schreuder: Řízení inovací ve středních podnicích: strategie, implementace, praktické příklady. Gabler, Wiesbaden 2015, ISBN 978-3-658-02544-1 .

literatura

Angličtina

• Robert S. Kaplan, David P. Norton: The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance . In: Harvard Business Review . (Leden - únor), 1992, s. 71-79 . 
• Robert S. Kaplan, David P. Norton: Uvedení vyváženého skóre do praxe . In: Harvard Business Review . (Září - říjen), 1993, s. 134-147 . 

Němec

• Robert S. Kaplan, David P. Norton: Balanced Scorecard. Úspěšně implementujte strategie . Stuttgart 1997, ISBN 3-7910-1203-7 . 
• Robert S. Kaplan, David P. Norton: Strategické mapy. Cesta od nehmotných hodnot k hmotnému úspěchu . Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2004, ISBN 3-7910-2239-3 . 
• Frank Barthélemy, Heinz-Dieter Knöll, André Salfeld, Christoph Schulz-Sacharow, Dorothee Vögele: Balanced Scorecard - Úspěšný výběr, implementace a aplikace IT: zprávy společností . 2009, ISBN 978-3-8348-0686-4 . 
• Roland Abel: Vyvážený výsledkový list v pracovní oblasti závodních rad . Düsseldorf 2001 ( boeckler.de [PDF; 483 kB ] Studie jménem Nadace Hanse Böcklera ). 
• H. Friedag, W. Schmidt: Balanced Scorecard. Více než systém klíčových postav . 4. vydání. Haufe Verlag, Freiburg im Breisgau 1999, ISBN 3-448-04979-4 . 
• H. Friedag, W. Schmidt: Kapesní průvodce Balanced Scorecard . 3. Vydání. Haufe Verlag, Freiburg im Breisgau 2007, ISBN 978-3-448-07976-0 ( scorecard.de [PDF; 969 kB ]). 
• Hans-Jörg Vohl: Balanced Scorecard in SME. Zvládnutí procesů změn ve středních společnostech (BCP) pomocí Balanced Scorecard (BSC) . 2. vydání. Murmann Verlag, Hamburg 2015, ISBN 3-86774-428-9 . 
• Horváth & Partners (ed.): Implementace vyváženého scorecard . 4. vydání. Nakladatelství Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2007. 
• J. Weber, U. Schäffer: Balanced Scorecard and Controlling . Gabler Verlag, 1999, ISBN 3-409-11518-8 . 
• CW Gerberich: Integrated Lean Balanced Scorecard: Methods, Instruments, Case Studies . Gabler Verlag, 2006, ISBN 3-8349-0222-5 . 
• Stefan Schaltegger, Thomas Dyllick (vyd.): Řízení udržitelným způsobem s vyváženým výsledkovým listem. Koncepty a případové studie . Gabler, Wiesbaden 2002, ISBN 3-409-12080-7 ( leuphana.de [PDF; 3,7 MB ]). 
• M. Griga, R. Krauleidis: Balanced Scorecard for Dummies . Wiley-VCH Verlag, 2009, ISBN 978-3-527-70466-8 . 
• Internationaler Controller Verein (Vyd.): Balanced Scorecard . Příkazy správce. ( Balanced Scorecard . ( Memento z 26. října 2006 v internetovém archivu ) controllerverein.com [PDF]). 
• D. Matusiewicz, C. Dante, J. Wasem: Význam vyváženého skóre pro zákonné zdravotní pojištění - soupis . In: BH Mühlbauer, F. Kellerhoff, D. Matusiewicz (eds.): Budoucí perspektivy zdravotní ekonomiky, edice: Ekonomie zdraví: Politika a management . 2. vydání. páska 10 . LIT-Verlag, 2014, s. 319-340 . 
• Vyvážený scorecard pro zdravou společnost . ( Článek ve Fraunhofer IAO Wiki [přístup 23. prosince 2013]).